Structured Analytic Techniques for Intelligence Analysis

Происхождение Delphi как аналитического метода было описано выше в разделе "Когда его использовать". Следующие ссылки были полезны при изучении этой темы: Murray Turoff and Starr Roxanne Hiltz, "Computer-Based Delphi Processes," 1996, http://web.njit.edu/~turoff/Papers/delphi3.html ; и Harold A. Linstone and Murray Turoff, The Delphi Method: Techniques and Applications (Reading, MA: Addison-Wesley, 1975). Цифровая версия книги Линстоуна и Туроффа 2002 года доступна в Интернете по адресу http://is.njit.edu/pubs/delphibook ; в частности, см. главу Туроффа "Дельфийская политика" ( http://is.njit.edu/pubs/delphibook/ch3b1.pdf ). Более актуальную информацию о валидности и оптимальных методах реализации проекта Delphi можно найти в книге Gene Rowe and George Wright, "Expert Opinions in Forecasting: The Role of the Delphi Technique," in Principles of Forecasting, ed. J. Scott Armstrong (New York: Springer Science+Business Media, 2001).

 

1. Роб Джонстон, "Аналитическая культура в разведывательном сообществе США" (Вашингтон, округ Колумбия: Центр ЦРУ по изучению разведки, 2005), 64.

2. Пол Бедард, "Шеф ЦРУ заявляет о прогрессе в реформировании разведки", U.S. News and World Report, 16 мая 2008 г.

3. Дональд П. Стьюри, ред., Шерман Кент и Совет по национальным оценкам: Collected Essays (Washington, DC: CIA Center for the Study of Intelligence, 1994), 133.

4. Рефрейминг похож на технику переформулирования проблемы, которую Морган Джонс описал в своей книге "Набор инструментов мыслителя" (Нью-Йорк: Three Rivers Press, 1995). Джонс заметил, что "как только мы определяем проблему, наше мышление о ней быстро сужается". Мы создаем рамки, через которые рассматриваем проблему, и это, как правило, заслоняет другие ее интерпретации. Группа может изменить эту систему координат и бросить вызов собственному мышлению, просто переопределив проблему.

5. Гэри Клейн, Источники власти: как люди принимают решения (Cambridge, MA: MIT Press, 1998), 71.

6. Гэри Кляйн, Интуиция на работе: Why Developing Your Gut Instinct Will Make You Better at What You Do (New York: Doubleday, 2002), 91.

7. Шарлан Дж. Немет и Брендан Немет-Браун, "Лучше, чем индивидуумы? Потенциальные преимущества несогласия и разнообразия для групповой креативности" в книге "Групповая креативность: Innovation through Collaboration, ed. Paul B. Paulus and Bernard A. Nijstad (New York: Oxford University Press, 2003), 63.

8. Леон Панетта, "Правительство: Чума некомпетентности", Monterey County Herald, 11 марта 2007 г., F1.

9. Грегори Ф. Тревертон, "Риски и загадки", Smithsonian Magazine, 1 июня 2007 г.

10. Информацию об этих трех моделях принятия решений см. в Graham T. Allison and Philip Zelikov, Essence of Decision, 2nd ed. (New York: Longman, 1999).

11. О фундаментальных различиях в мышлении людей в разных культурах см. в книге Richard Nisbett, The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently and Why (New York: Free Press, 2003).

12. Ричардс Дж. Хойер-младший, Психология разведывательного анализа (Вашингтон, округ Колумбия: Центр ЦРУ по изучению разведки, 1999; переиздано Pherson Associates, LLC, 2007), 155.

13. Nemeth and Nemeth-Brown, "Better Than Individuals?", 75-76.

14. Nemeth and Nemeth-Brown, "Better Than Individuals?", 77-78.

15. Это определение взято из журнала Red Team Journal, http://redteamjournal.com .

16. Целевая группа Совета по оборонной науке, "Роль и статус деятельности "красных групп" Министерства обороны" (Вашингтон, округ Колумбия: Офис заместителя министра обороны по закупкам, технологиям и логистике, сентябрь 2003 г.).

17. Кестен С. Green, J. Scott Armstrong, and Andreas Graefe, "Methods to Elicit Forecasts from Groups: Delphi and Prediction Markets Compared", Foresight: The International Journal of Applied Forecasting (Fall 2007), www.forecastingprinciples.com/paperpdf/Delphi-WPlatestV.pdf .

18. См. Real Time Delphi, www.realtimedelphi.org .

10.Управление конфликтами

 

Как уже говорилось в предыдущей главе , анализ вызовов часто приводит к выявлению и противостоянию противоположных точек зрения. В этом, в конце концов, и состоит цель анализа вызовов. Однако в связи с этим возникают два важных вопроса. Во-первых, как управлять противостоянием, чтобы оно стало опытом обучения, а не битвой между решительно настроенными противниками? Во-вторых, при анализе любой темы с высокой степенью неопределенности как решить, является ли одна из точек зрения ошибочной или обе точки зрения имеют свои достоинства и должны быть обсуждены в аналитическом отчете? В этой главе предлагается концептуальная схема и несколько полезных техник для решения аналитических конфликтов.