Quit: The Power of Knowing When to Walk Away

Помимо того, что это предубеждение против отказа от работы влияет на нашу личную жизнь, все силы, поощряющие выбор статус-кво, заставляют организации платить огромную цену. Профессиональный спорт дает множество примеров плохого поведения при отказе от игры в виде упорства в использовании стратегий, которые явно не работают.

Один из самых наглядных примеров - то, как удивительно медленно команды НБА использовали преимущества трехочковых бросков. Многие люди документировали это, в том числе Майкл Маубуссин и Дэн Каллахан в статье о преодолении барьеров на пути изменений в спорте и бизнесе, опубликованной в сентябре 2021 года.

НБА приняла трехочковый бросок в 1980 году. К 1990 году процент попадания при дальних бросках стал выше, чем при двухочковых. И это несмотря на то, что игроки той эпохи редко практиковали трехочковые броски. Маубуссин и Каллахан процитировали Ларри Берда, который сказал, что кроме как перед ежегодным соревнованием по трехочковым броскам на All-Star Game, "я даже не могу вспомнить, чтобы я тренировал бросок".

Бёрд выиграл первые три из этих соревнований в 1986, 1987 и 1988 годах, а затем пропустил почти весь сезон 1988-1989 годов из-за травмы. Он уже был великим игроком всех времен, лучшим трехочковым стрелком своего поколения, одним из

 

Один из лучших чистых стрелков в истории и легендарный в своей преданности тренировкам. Представьте себе, насколько великим он мог бы стать, если бы максимально использовал ценность этого броска.

Одна из первых ошибок команд заключалась в неправильном подходе к математике. Команды сравнивали ценность трехочковых бросков с (всеми) двухочковыми бросками, а не ценность трехочковых бросков с двухочковыми бросками, которые совершаются непосредственно за трехочковой линией. Разница в ожидаемой стоимости действительно возрастает, если посмотреть на выбор, который игрокам приходится делать на самом деле, - между двухочковым броском с периметра и чуть более длинной трехочковой попыткой. Ответ на это сравнение очевиден и стал ясен уже через десять лет после принятия лигой этого правила: Получение трех очков вместо двух (увеличение на 50 %) стоит гораздо больше, чем несколько процентных пунктов разницы в точности между двумя бросками.

С математикой разобрались к началу девяностых. Но, что удивительно, только в сезоне 2014-2015 годов количество трехочковых попыток в лиге стало превышать количество двухочковых.

Вот некоторые из других известных и документально подтвержденных неудачных стратегий, от которых профессиональные спортивные команды не спешили отказываться: в НФЛ всегда бьют штрафные при четвертом спуске (вместо того, чтобы идти на него); всегда пытаются пробить экстра-пойнт после тачдаунов (вместо двухочковых конверсий); команды MLB расставляют инфилдеров на традиционные места (вместо того, чтобы смещаться); команды MLB делают бантинг и крадут базы в качестве наступательной стратегии; команды НХЛ не хотят снимать вратаря раньше или при небольшом отставании.

В профессиональном спорте за внедрение инноваций (или просто следование за успешными новаторами) полагается огромное вознаграждение. Новаторы и те, кто быстро внедряет инновации, добились успеха, например, бейсбольные команды Oakland A's и Tampa Bay Rays и баскетбольная Houston Rockets, создавая постоянно выигрывающие команды с исторически низкими зарплатами. В футболе New England Patriots построили двухдесятилетнюю династию, не имея возможности получить желанный выбор на драфте.

Цена предвзятого отношения к статус-кво в бизнесе гораздо выше, чем в спорте. В спорте, если вы не внедряете инновации или не адаптируетесь, вы можете потерять игры или болельщиков, но ваша франшиза все еще существует. У спортивной команды будет шанс догнать и перегнать. В мире бизнеса у вас часто нет такой возможности.

 

шанс, потому что к тому времени, когда вы поймете, вас уже могут вытеснить. Если посмотреть на кладбище рекламодателей после Суперкубка 2002 года, то можно увидеть эту частую причину смерти. Будь то Blockbuster или RadioShack, это часть того, что произошло.

Как в бизнесе, так и при принятии личных решений мы видели, как все эти когнитивные эффекты - неприятие потерь, неприятие уверенности в потерях, эффект невозвратных издержек, эндаумент, предубеждение против статус-кво и предубеждение против упущений и комиссий - создают пьянящее варево, из-за которого нам трудно вовремя бросить работу.

Оказывается, в этом котле есть еще один ингредиент: идентичность, на которой мы остановимся далее.

 

Глава 7 Резюме

Эффект наделенности - это когнитивное предубеждение, когда мы ценим то, чем владеем, больше, чем если бы не владели.