o fd19e75e1d80dff4

следует захватывать тот или иной объект, то им пришлось бы возвращаться к нему за новыми

приказами при любом изменении обстановки. Согласитесь, не самый эффективный метод на поле

боя… Если же начальник делится с подчиненным общими стратегическими соображениями, а

также поясняет, почему захват определенного холма важен для общей победы, подчиненный

сможет использовать свои знания о цели и текущие оперативные данные для того, чтобы

действовать в зависимости от обстановки.

Намерение командира позволяет снижать коммуникационные издержки. Рассказывая о

намерениях, связанных с определенным планом, лидер делает постоянное общение менее

важным для успеха всей команды.

Рассказывая о намерениях, связанных с вашими планами, вы даете людям возможность

действовать самостоятельно и шанс справиться со всеми непредвиденными изменениями.

Апатия постороннего

Ответственность связана с действиями конкретного человека. Если за одно и то же решение

отвечают два человека, это значит, что ответственности не несет никто.

Глин Холтон, консультант по управлению инвестиционными рисками

228

В детстве я был бойскаутом. Обычно скаутов учат оказывать первую помощь при несчастных

случаях.

Помимо специальных навыков, я вынес из этого обучения две полезные идеи:

1) всегда делать шаг вперед и брать на себя личную ответственность, пока тебя не сменят

более опытные профессионалы;

2) всегда отдавать прямые команды или обращаться с прямыми просьбами к одному

конкретному человеку в конкретный момент времени.

Предположим, вы заняты покупками в магазине и человеку рядом с вами вдруг становится

плохо. Если вы крикнете: «Эй, кто-нибудь, позвоните в скорую помощь!» — скорее всего, этого

никто не сделает; когда много людей вокруг, каждый из них предположит: «Наверное, кто-

нибудь уже позвонил». Гораздо эффективнее выделить в толпе одного человека, установить с

ним зрительный контакт и очень четко сказать: «ВЫ — ЗВОНИТЕ В СКОРУЮ ПОМОЩЬ!» Будьте

уверены: человек сразу же это сделает.

Апатия постороннего представляет собой обратную связь между количеством людей,

способных совершить какое-то действие, и количеством людей, действительно его совершающих.

Чем больше людей находится в толпе, тем меньшую ответственность испытывает в этой ситуации

каждый ее участник.

Убийство в 1964 году Китти Дженовезе и инцидент, случившийся в 2009 году с Петру

Бырлэдяну[63], — это наполненные драматизмом и известные многим примеры апатии

постороннего. В обоих случаях жертвы были атакованы на глазах большого количества

свидетелей, однако никто не пришел им на помощь. И если в случае с Дженовезе относительно

количества свидетелей есть определенные разногласия, то в случае с Бырлэдяну все было

заснято на видео. Пока Бырлэдяну в метро истекал кровью от огнестрельного ранения,

большинство людей, видевших, что именно происходит, просто проходили мимо.

Именно апатия постороннего поясняет низкую эффективность работы комитетов. Если вам

доводилось работать с группой людей, не имеющих власти друг над другом, то вы знаете, о чем

я говорю. До тех пор пока один человек не сделает шаг вперед и не возьмет на себя личную

ответственность за происходящее, комитет может годами обсуждать те или иные возможные

действия, нисколько не стремясь к их осуществлению. Каждый член комитета предполагает, что

над решением задачи работает кто-то другой.

Лучший способ избежать апатии постороннего в области управления проектами состоит в

том, чтобы убедиться, что у каждой задачи есть один ответственный за реализацию, а также

четкие сроки выполнения. До тех пор пока каждый член команды не поймет, за что он отвечает и

когда именно задание должно быть выполнено, дело не сдвинется с мертвой точки.

229

Всегда поручайте выполнение задачи единственному ответственному лицу и четко

определяйте сроки. Только в этом случае люди будут отвечать за своевременное выполнение

задания.

Ошибки планирования

Закон Хофштадтера: любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть

закон Хофштадтера.

Даглас Хофштадтер, ученый-когнитивист, лауреат Пулитцеровской премии за книгу «Гедель,

Эшер, Бах. Эта бесконечная гирлянда»