o fd19e75e1d80dff4

приноравливаться к любым обстоятельствам. Одинаковый опыт людей с гораздо большей

вероятностью приведет к застою или ошибочным действиям.

Обычно гибкость и уровень знаний сотрудника растут со временем благодаря укреплению

уверенности в собственных силах, однако чрезмерная уверенность неконструктивна. Я активный

сторонник самообразования и самостоятельного изучения многих вещей, однако доведенный до

крайности постулат «сделай сам» способен принести больше вреда, чем пользы. Работа в

команде поможет быстрее достичь своих целей и значительно повысить качество конечного

результата. Даже Генри Торо[56] раз в год покидал Уолден, чтобы сделать покупки в городе.

Основное преимущество самообразования при командной работе состоит в том, что вы

представляете себе суть того или иного навыка. Нет проблем с тем, чтобы нанять программистов

со всего мира через сайты Elance.com или oDesk.com, но, если вы никогда сами не занимались

программированием, вам будет сложно понять, хорошо ли они делают свое дело. Изучите основы

221

программирования: помимо прочего, это поможет вам находить хороших специалистов —

потенциальных коллег и партнеров.

Говоря бессмертными словами Джона Донна: «Нет человека, что был бы сам по себе, как

остров». Сконцентрируйтесь на том, что вы умеете делать хорошо, и кооперируйтесь с другими

людьми при решении остальных задач.

Коммуникационные издержки

Если бы вам было нужно определить одним словом причину, по которой человечество не

достигло и никогда не достигнет своего полного потенциала, то это слово «собрания».

Дейв Барри, комик

Совершенно понятно, почему бригады хирургов, воинские подразделения и спортивные

команды обычно состоят из небольшого количества участников, сконцентрированных на

достижении одной цели: слишком много времени, потраченного на коммуникацию и

координацию, может свести к нулю всю эффективность работы.

Коммуникационные издержки — это доля времени, которое вы тратите на общение с

членами своей команды вместо производительной работы. Коммуникация необходима для того,

чтобы все члены команды находились «на одной и той же волне». Чем больше членов в вашей

команде, тем больше приходится общаться с ними для координации действий.

По мере повышения числа людей, с которыми вы работаете, растет и величина

коммуникационных издержек — в конечном счете может дойти до того, что каждый член команды

будет вынужден тратить на коммуникацию с группой до 100 % своего времени. После

прохождения определенного порога появление каждого нового лица в группе снижает общую

эффективность работы (все больше и больше времени тратится на коммуникации).

Крупные компании обычно неповоротливы именно потому, что страдают от

коммуникационных издержек. У руководителя группы из 5–8 человек по крайней мере 80 %

работы связано с организацией эффективной коммуникации с ними. Цели, планы и идеи не

имеют никакого смысла, если все вовлеченные в работу люди не понимают их достаточно хорошо

для того, чтобы предпринимать конкретные действия.

Я сталкивался с этой проблемой каждый день во время работы в P&G — один из моих

главных проектов состоял в создании корпоративной стратегии измерения определенных

маркетинговых мероприятий. Так как проект носил глобальный характер, перед тем как

действовать, я был обязан ознакомить со своими рекомендациями множество сотрудников.

Вполне понятно, что у каждого, вовлеченного в процесс, имелись свои предложения. Мы

постоянно спорили о различных подходах, а кое-кто даже хотел получить признание за свои

якобы уникальные идеи, не вложив при этом в проект ни сил, ни времени. Я провел три месяца в

222

попытках свести все предложения воедино. Естественно, мне никак не удавалось приступить к

реальной работе — 99 % моего времени составляли обсуждения. Вот какой степени могут

достичь коммуникационные издержки.

Доктор Майкл Сатклифф из Кембриджского университета классифицировал «8 симптомов

бюрократического срыва»1, возникающих у команд, страдающих от коммуникационных издержек.

1. Невидимое решение: никто не знает, как и где принимаются решения; процесс их

принятия не выглядит прозрачным.

2. Незавершенные дела: одновременно запускается слишком много проектов, однако до

конца доводятся единицы.

3. Координационный паралич: ни одно действие не происходит без координации с

другими подразделениями.