Магия вычитания лишнего. Как упростить себе жизнь, убрав из нее ненужную информацию, привычки и обязательства

Проблема Бена в том, что он умен, отзывчив и привлекателен, даже когда отращивает свою густую бороду на зиму. Это сочетание означает, что Бену часто приходится отказывать людям, которые просят его о помощи. Отказ от малополезных дел освобождает Бену время для более содержательных занятий, таких как, например, наставничество над студентами и размышления о «Лего». Чтобы побороть желание демонстрировать свою компетентность, говоря всем «да», он вознаграждает себя, звоня в свой «колокольчик отказа».

Бен по праву гордился своей уловкой, и, если бы он не был всегда так любезен, критикуя мои идеи, я, возможно, подумал бы дважды, прежде чем сказать, что ответ «нет» – это не вычитание. Когда кто-то звонит в «колокольчик отказа», это потому, что он не внес какое-то новое дело в свои планы, а это совсем не то же самое, что убрать пункт из текущего списка дел.

Указывая на недостатки в моих рассуждениях, Бен вносит конструктивные предложения. В этом случае я смог отплатить тем же. Я сказал Бену, что если он действительно хочет применить метод вычитания для повышения продуктивности, то ему надо завести «стоп-лист ненужных дел». Подобные списки привлекли мое внимание, когда я читал книгу специалиста по управлению Джима Коллинза «От хорошего к великому»[18].

С «колокольчиком отказа» Бен мог либо добавлять новые задачи к своему и без того загруженному рабочему графику, либо сокращать количество новых задач, желательно до нуля, и звонить в колокольчик по каждому из тех дел, от которых ему удастся отказаться. Текущий объем работы закодирован в сознании Бена как некий исходный уровень, вроде площади моего дома до ремонта или числовой прямой, которая заканчивается на нуле. Колокольчик не позволяет делать меньше, чем предусматривает эта отметка. Я надеялся, что стоп-лист ненужных дел сдвинет этот базовый уровень, подтолкнув Бена к размышлениям о том, что он может добавить к своему графику, а также о том, что он может из него убрать.

Легче посоветовать, чем сделать. В первой половине 1990-х годов социолог Лесли Перлоу обнаружила первые свидетельства широко распространенного, как мы теперь знаем, неумения вычитать дела. Перлоу показала, каким образом эта неспособность приводит к «временно́му голоданию», которое мы можем испытывать на работе или во время однодневного тура – всякий раз, когда нам кажется, что у нас слишком много дел и слишком мало времени для их выполнения.

Сначала Перлоу сосредоточилась на разработчиках программного обеспечения. Она выбрала эту группу, следуя определенной стратегии и скептически относясь к газетным байкам, которые превозносили продолжительность их работы. Она наблюдала за программистами в их естественной среде обитания: в кабинетах, в лабораториях, на совещаниях и во время разговоров в коридоре. Она обедала вместе с ними, посещала корпоративные вечеринки и ходила в местные бары в «счастливые часы». Она следила за своими подопытными в течение девяти месяцев с момента начала финансирования их проекта и до официального запуска программного обеспечения, даже совершила вместе с ними двухдневную автобусную поездку на презентацию.

Перлоу объединила методические наблюдения с обширными интервью. Она беседовала в первую очередь со своими подопечными, а также с их коллегами, начальниками и ближайшими родственниками.

Она проанализировала эти данные, разбив жизнь своих испытуемых на отрезки времени, затраченного на различные виды деятельности. Учитывалось время, необходимое для самостоятельной работы, совместной работы, групповых рабочих мероприятий и личных дел, то есть деятельности, не связанной с работой; в эту последнюю категорию Перлоу внесла, например, время, затраченное разработчиками на выбор игроков на драфте для фэнтези-футбола.

Тщательно документируя то, как программисты распоряжались своим временем на работе, Перлоу обнаружила, что у них действительно больше дел, чем времени на их выполнение. Еще она обнаружила, что многие из их обязанностей – особенно участие в совместных и групповых мероприятиях – были их собственным выбором. Инженеры ходили на «поглощающие время» собрания и долгие групповые обеды не потому, что от них это требовалось, а потому, что они считали социально неприемлемым этого не делать.

Неудивительно, что нехватка времени разрушала отношения инженеров вне работы. Кроме того, Перлоу обнаружила, что чувство перенапряжения у отдельных сотрудников негативно сказывается на производительности всей рабочей группы. Нехватка времени вредит моральному духу, отношениям и делу.