Это так не работает!

Значит, вас сильно расстроит тот факт, что в реальном мире все это не работает. Ни один из этих механизмов и совещаний – ни модели, ни «консенсусные» встречи, не исчерпывающие списки и определения компетенций, ни тщательно откалиброванные рейтинговые шкалы – ничто из этого не гарантирует, что там, за закрытыми дверями, будут знать о вас всю правду, потому что все эти механизмы основаны на убежденности в том, что люди могут достоверно оценивать других. А они не могут. В этом и заключается наше шестое заблуждение во всей его разочаровывающей простоте.

Это действительно разочаровывает, потому что было бы очень удобно, если бы, пройдя должную подготовку и воспользовавшись правильными инструментами, человек мог бы стать специалистом по адекватной оценке работы и потенциала других людей. Только подумайте обо всех данных о вас, которые мы могли бы собрать, проанализировать, а затем построить на них дальнейшие действия! Мы могли бы точно оценить вашу эффективность и потенциал. Мы могли бы верно отразить ваши компетенции. Мы могли бы посмотреть на все это и многое другое глазами ваших боссов, коллег и подчиненных. А потом мы могли бы свести это все к алгоритму, который выдавал бы нам списки кандидатов на повышение, планы преемственности должностей, планы развития, номинации на участие в специальных программах по развитию потенциала и т. д. и т. п.

Но это, увы, невозможно, невзирая на тот факт, что многие компьютерные программы по управлению кадрами, как предполагается, должны делать все вышеперечисленное. За последние 40 лет мы многократно проверяли и перепроверяли способность людей оценивать других и неизбежно приходили к выводу – который изложен в ряде научных работ, – что ни один человек не способен достоверно оценить другого человека по чему бы то ни было[58].

Мы можем сами убедиться в этом, понаблюдав за тем, как ставятся оценки фигуристам на зимних Олимпийских играх (как судьи из Китая и Канады могут настолько расходиться в оценках с остальными?), но лучше давайте познакомимся с самым впечатляющим научным исследованием нашего умения оценивать других – или его отсутствия – в реальном мире. Оно было проведено двумя профессорами, Стивеном Скалленом и Майклом Маунтом, и одним промышленным/организационным психологом, Мейнардом Гоффом. Они собрали рейтинги 4392 лидеров команд, составленные двумя прямыми подчиненными, двумя равными коллегами и двумя боссами для каждого из них. Они оценивали лидеров по набору лидерских компетенций, таких как «управление исполнением», «стимуляция командной работы», «анализ проблем» и т. д., где каждая компетенция измерялась с помощью короткого списка вопросов. Всего ученые собрали почти полтора миллиона рейтингов от более чем 25 000 человек[59].

Затем исследователи стали задавать прямые вопросы. По какой причине оценивающие дают другим именно такие оценки? Можно ли лучше объяснить рейтинги на основании относительного положения в организационной иерархии, в случае чего все ваши прямые подчиненные должны дать вам приблизительно равные оценки, которые будут достоверно отличаться от оценок коллег, которые, в свою очередь, будут отличаться от оценок начальства? Или же самый большой эффект оказывает восприятие оценивающим вашей работы – если кто-то в целом хорошо думает о вас как о сотруднике, будет ли это влиять на его ответы на все вопросы, по которым он вас оценивает? Или же главным фактором, влияющим на оценку по каждому из шести вопросов для той или иной компетенции, будут оценки, данные вам по остальным пяти вопросам? Иными словами, если оценивающий считает, что вы обладаете управленческой мудростью, повысит ли это оценку не только по одному вопросу, касающемуся этой компетенции, но и по всем остальным? Эти три возможных объяснения – перспектива оценивающего, общее впечатление и уровень компетенции, как назвали их исследователи, – представляют три параметра измерения того, что пытается измерить рейтинг (вашего уровня конкретного профессионального навыка), причем третий из них приближается к искомому в наибольшей степени.