Это так не работает!

Само собой, у каждого оценивающего есть свои обоснования для каждой оценки, но исследователи проанализировали данные вдоль и поперек, рассчитывая увидеть, чем именно объясняются общие закономерности. Они обнаружили, что большую часть вариабельности оценок (54 %) можно объяснить единственным фактором: уникальной личностью оценивающего. При анализе данных становится очевидно, что у каждого из них – вне зависимости от положения (начальник, коллега или подчиненный) – существует своя особенная схема оценки. Некоторые склонны завышать все оценки, постоянно тяготея к правой части шкалы, в то время как другие, наоборот, оценивают людей жестко, с явным перевесом левой части. Некоторые спокойно пользуются всей шкалой, от 1 до 5, а другие чувствуют себя более комфортно, размещая оценки в одном узком диапазоне. Каждый человек, сознает он это или нет, придерживается своей уникальной схемы оценивания, поэтому данный эффект получил название «эффект уникальности оценивающего».

Вот что происходит. Когда Люси оценивает Чарли по различным вопросам в компетенции «стратегическое мышление», в ее оценке есть определенная схема, которая, как считает ее организация, отражает ее суждение об уровне стратегического мышления у Чарли. Однако если бы это было правдой, то при оценке Люси другого члена команды, Снупи, по той же компетенции схема ее оценки изменилась бы, потому что теперь она рассматривает другую личность с другим уровнем стратегического мышления. Но исследование Скаллена, Маунта и Гоффа показало, что схема оценки Люси не меняется при оценке двух разных людей. Ее рейтинги остаются совершенно одинаковыми – ее схема путешествует вместе с ней, независимо от того, кого она оценивает, так что они говорят больше о ней, чем о членах ее команды. Мы думаем, что методы оценки – это окна, которые позволяют нам смотреть на других людей, но на самом деле это просто зеркала, выдающие нам бесконечное число отражений самих себя.

И, кстати, данный эффект не связан с бессознательными позитивными или негативными предубеждениями оценивающего по отношению к людям того или иного пола, расовой принадлежности или возраста. Конечно, такие предубеждения существуют, и мы должны делать все возможное, чтобы люди научились игнорировать их или вообще отказались от них, – но результаты исследования говорят нам о том, что эффект уникальности оценивающего работает независимо от пола, расы или возраста его самого и того, кого он оценивает. Уникальность схем оценки обусловлена уникальностью оценивающего и практически не имеет отношения к тому, кого он оценивает. Получается, что последнего как будто бы и не существует[60].

Измерительное сообщество, естественно, очень расстраивает масштаб эффекта уникальности оценивающего, поэтому оно прилагает значительные усилия к тому, чтобы устранить или по крайней мере минимизировать его. Были придуманы подробнейшие описания отличий между, скажем, пятеркой и четверкой и поведенческие привязки для каждого уровня шкалы компетенций. К несчастью, мы уже поняли, что все эти описания и привязки в реальности только усиливают эффект: чем сложнее шкалы рейтинга, тем сильнее влияние наших личных схем оценки[61]. Такое ощущение, что нас пугает сложность рейтинговой шкалы и мы снова обращаемся к «безопасности» своих врожденных схем.

Когда мы оцениваем других людей по списку вопросов об их способностях, эффектом уникальности оценивающего объясняется более половины причин, по которым мы выбираем именно такие оценки. Три наиболее крупных исследования оценок одними людьми других – так, как мы делаем это на работе, – дали удивительно схожие результаты: около 60 % вариабельности оценок связано с различной реакцией оценивающих на рейтинговую шкалу.

Поскольку больше всего вы хотите, чтобы о вас знали правду, это должно чрезвычайно вас огорчать. Рейтинг, который вы получаете, говорит нам в основном о рейтинговых схемах лидера вашей команды, тем не менее ваше руководство действует так, как будто узнает из него о схемах вашей эффективности.