Это так не работает!

И даже если вы уверены в своей способности сделать это, то что вы думаете о других лидерах команд? Думаете ли вы, что они будут использовать шкалу с той же объективностью и рассудительностью, что и вы? Или вы боитесь, что другие окажутся мягче и будут завышать всем баллы или по-своему определять те или иные способности? Считаете ли вы, что возможно научить всех этих лидеров делать это совершенно одинаково?

Это очень сложно – столько разных людей, которые оценивают огромное число других людей по длинному списку характеристик, производя потоки данных. И тем не менее мы должны как-то упорядочивать эти данные, потому что именно они определяют, каков каждый из сотрудников на своем рабочем месте.

* * *

Не реже раза в год ваши вышестоящие коллеги собираются где-нибудь вместе, чтобы обсудить вас. Они говорят о вашей работе, вашем потенциале и карьерных возможностях и, исходя из этого, принимают решения о том, как вас вознаградить, не отправить ли вас на какой-нибудь специальный тренинг, нужно ли давать вам повышение, и если да, то какое. Эти совещания, как вы, наверное, знаете, называются оценкой персонала и в той или иной форме существуют практически в каждой организации. Организация заинтересована в том, чтобы одного за другим оценить сотрудников – их таланты – и затем решить, как и что вкладывать в каждого из них индивидуально. Люди, проявившие себя лучше других, – «звезды», если хотите, – обычно получают больше денег и возможностей, те, кто оказывается ниже в списке, получают, соответственно, меньше, а те, кто в самом низу, с огромной вероятностью попадут в так называемый «план мероприятий по повышению эффективности» и в соответствии с ним могут быть уволены.

Оценка персонала – это механизм управления. Организация хочет, чтобы лучшие сотрудники были довольны и заинтересованы в своей работе, и при этом стремится избавиться от тех, кто вкладывает мало. Так как в большинстве организаций большую часть расходов составляет заработная плата и расходы на привилегии, к таким совещаниям все относятся очень серьезно, и самый главный вопрос для руководства крупной организации: «Как нам гарантировать, что мы видим наших людей такими, какие они на самом деле есть?» Это один из тех вопросов, которые заставляют топ-менеджеров просыпаться в холодном поту, потому что они переживают, что лидеры команд, в отличие от них самих, не до конца понимают, какие люди нужны организации, а также что они не могут объективно оценивать подчиненных.

Чтобы справиться с этими тревогами, компании придумывают разнообразные методы, призванные повысить объективность и точность процесса оценки. Один из них, вероятно, наиболее знакомый вам, – метод девяти квадратов. Это диаграмма, в которой по оси х откладывается эффективность работы, а по оси y – потенциал, и каждая ось делится на три участка – низких, средних и высоких показателей, так что получается девять возможных областей. Лидер команды должен подумать, в какой из квадратов поместить каждого из своих людей, то есть оценить как их сегодняшнюю работу, так и потенциал. Эта система позволяет лидерам команд отметить, что тот или иной человек обладает, к примеру, очень высоким потенциалом, но пока не реализовал его в реальной работе, или же, наоборот, работает очень хорошо, но уже вряд ли способен улучшить свои показатели – то есть его сегодняшняя позиция является для него потолком. Обладая этими данными, руководство может определить варианты развития событий для каждого человека: в первом случае сотрудник может получить дополнительные тренинги и время на самосовершенствование, а во втором – просто разумную премию.

Многие компании также составляют рейтинги производительности сотрудников по пятибалльной шкале, в качестве альтернативы или параллельно с методом девяти квадратов. Лидер команды дает оценку каждому из ее членов. Затем (перед или во время процесса аттестации руководством) проводится совещание, посвященное «консенсусу», или «калибровке», на котором происходит примерно следующее: лидер вашей команды рассказывает о вас и объясняет, почему он поставил вам, к примеру, четыре а затем его коллеги объясняют, почему поставили те или иные оценки своим людям, и начинаются дебаты по поводу того, в чем на самом деле заключается четыре, соответствует ли четверка в одной команде четверке в другой, действительно ли вы заслужили четверку в этом году, и если да, то достаточно ли четверок осталось в организации, чтобы позволить вам ее получить.