Это так не работает!

Затем переходите к прошлому. Спросите у человека: «Если вы сталкивались с подобными проблемами в прошлом, как вы смогли с ними справиться?» По большей части мы живем по схемам, поэтому весьма вероятно, что когда-то он уже испытывал нечто подобное. И наверняка хотя бы из одной такой ситуации он сумел найти выход, сделал или осознал что-то, что помогло ему решить проблему. Заставьте его задуматься об этом и вспомнить в подробностях, как это было: что конкретно он чувствовал и делал и что случилось потом.

Наконец, обратитесь к будущему. Спросите члена вашей команды: «Как вам кажется, что нужно делать в этой ситуации? Вы наверняка знаете, что может сработать? Что же это?» Вы исходите из предположения, что он уже принял решение, – вы просто помогаете ему найти его. На этом этапе вы можете показать ему одну-две своих картины – возможно, они помогут ему прояснить его видение. Но главное – просите его описать, что он уже видит и что он уже знает о том, что должно у него получиться.

Не нужно делать акцент на вопросах «почему» («Почему это не сработало?» или «Почему, на ваш взгляд, вы должны сделать это?»), так как они загонят вас в хаотичный ретроспективный мир гипотез и концепций. Лучше полагаться на вопросы «что» и «какой/какие» («Что, по вашему мнению, должно произойти?» или «Какие действия вы можете предпринять прямо сейчас?»). Такие вопросы требуют конкретных ответов, и ваш коллега сможет представить в них реального себя, делающего реальные вещи в ближайшем будущем. Каждый ответ, который он найдет, станет мазком краски на его холсте и сделает его образы более живыми, убедительными и реалистичными.

И если он начнет со слишком крупных, решительных цветных мазков, занимающих весь холст, – «Мне нужно бросить работу, купить парусную шлюпку и отправиться в плавание вокруг мыса Доброй Надежды», – дайте ему парочку кистей потоньше и направьте его взгляд в один уголок холста: «Здесь видна фигура. Сумеете ли вы нарисовать ее заново, может быть, в других цветах или под другим углом?» Скорее всего, он придумает что-то, что сможет сделать прямо сейчас вместо того, чтобы просто бросить работу. И тогда, руководствуясь небольшими, но все более живыми образами в своей собственной голове, он постепенно, штришок за штришком, создаст новую картину.

Заблуждение № 6 Люди могут достоверно оценивать других

Как вы думаете, сколько вы можете узнать о человеке, просто наблюдая за ним? Если вы работаете с ним каждый день, знаете ли вы, что им движет? Подмечаете ли, насколько он честолюбив, альтруистичен или стремится постоянно вычеркивать пункты из своего списка дел? Каков его образ мышления? Достаточно ли вы восприимчивы, чтобы уловить, масштабно ли он мыслит, всегда прикидывая «что, если…», или рассуждает логически и дедуктивно, или ставит факты превыше теорий? И можете ли вы вычислить, как он на самом деле относится к людям, и заметить, к примеру, что в нем куда больше эмпатии, чем он старается показать, и что в глубине души он очень переживает за своих товарищей по команде?

Возможно, вы на это способны. Возможно, вы – один из тех, кто инстинктивно подмечает важные ниточки в поведении людей и затем сплетает из них полную картину личности. Лучшие лидеры команд определенно на это способны. Они внимательно приглядываются к спонтанным действиям и реакциям членов своих команд и догадываются по ним, что вот этот человек предпочитает похвалу наедине, а тот ценит только прилюдное признание; один прекрасно подчиняется прямым указаниям, а другой только закрывается, когда вы говорите ему, что делать. Они знают, что каждый из их людей уникален, и уделяют очень много времени тому, чтобы раскрыть эту уникальность и направить ее на что-нибудь продуктивное.

Но как при этом давать оценки команде? Полагаете ли вы, что можете точно отразить все характеристики ее членов в баллах? Например, если вы считаете кого-то из вашей команды стратегическим мыслителем, можете ли вы с уверенностью выбрать число, отражающее реальный уровень этой его способности на определенной шкале? Способны ли вы точно так же оценить его умение влиять на других людей или даже общую эффективность его работы? А если вас спросят, каков уровень тех или иных его способностей в сравнении с другими членами команды, сможете ли вы взвесить качества каждого достаточно точно, чтобы дать балльную оценку его относительным способностям? Это, кажется, чуть сложнее – вы должны придерживаться стабильного определения той или иной способности, даже если оцениваете отдельного человека. Но, если снабдить вас шкалой от одного до пяти, с подробным описанием поведения, соответствующего каждой оценке, сможете ли вы использовать эту шкалу совершенно объективно и давать всем честные оценки?