Это так не работает!

Если четверки в организации закончились – что происходит очень часто, поскольку многие лидеры команд не хотят ставить своим людям три, или, не дай бог, два, – то ваш лидер может поставить вам три и сказать, что, хотя вы и заслужили четыре, в этом году, увы, не ваша очередь, но в следующем он обязательно о вас позаботится. Этот достаточно болезненный процесс достижения компромисса между организацией, которая может позволить себе лишь определенный процент отличных работников, и лидерами команд, которые склонны ставить всем высокие баллы, чтобы избежать неприятных разговоров, называется форсированием кривой. Форсированную кривую придумали не ради развлечения; организации убеждены, что она создает необходимые ограничения для лидеров команд и гарантирует правильную «дифференциацию» вознаграждений, при которой хорошие работники получают намного больше, чем плохие.

Желая, вероятно, придать точность понятиям «эффективность» и «потенциал», многие организации составляют списки компетенций, которыми должны обладать члены команд и по которым они оцениваются в конце года. В главе 4 мы уже рассматривали вопрос о том, являются ли эти модели истинным отражением эффективности работы в реальном мире. (Бывают ли люди, действительно обладающие всеми этими компетенциями? Можем ли мы доказать, что тот, кто приобретет недостающие компетенции, будет работать лучше, чем тот, кто этого не сделает?) Тем не менее многие организации продолжают оценивать своих сотрудников по таким стандартным спискам. Чтобы помочь им в этом, каждой компетенции приписывается определенное поведение, а затем определяется поведение, соответствующее той или иной оценке. Так, например, если вы рассматриваете компетенцию «организационные навыки и управленческая мудрость» и видите, что данный сотрудник «демонстрирует разумный подход в решении организационных проблем», вы ставите ему три. Если же вы считаете, что он «распознает и эффективно решает сложные управленческие ситуации», вы можете поставить ему четыре. Используя такие привязанные к поведению уровни компетенций, вы затем составляете общий рейтинг эффективности работы и потенциала сотрудников и представляете их для оценки персонала руководством.

Исторически аттестации проходили лишь один-два раза в год, но, как мы видели на примере Bridgewater Associates, с появлением смартфонов для организации стало технологически возможным проводить короткие аттестационные опросы на протяжении всего года. Каждый сотрудник оценивается коллегами, подчиненными и руководством, а затем в середине или конце года эти оценки суммируются для определения итогового уровня эффективности. Ряд стартапов, финансируемых венчурным капиталом, возглавили гонку за обеспечение рабочих мест постоянными возможностями для оценки, так что остальным тоже пришлось задуматься: производители более традиционного ПО по управлению человеческими ресурсами озаботились созданием своих инструментов для постоянного составления рейтингов, а такие крупные организации, как PricewaterhouseCoopers и General Electric, уже разрабатывают собственные версии.

Это соревнование рейтингов в реальном времени кажется настолько же неизбежным, насколько и отчаянным, и все это вроде бы в интересах организаций, так как должно отвечать на вопрос: «Какие люди реально на нас работают?»

Ваш интерес тоже имеет к этому отношение, хоть и несколько в другом смысле. Вас не слишком волнуют компетенции, процессы «калибровки» и поведенческая привязка – все это кажется вам какой-то эзотерикой. Зато вы прекрасно сознаете, как это работает на практике, – а именно тот факт, что ваша зарплата, ваши карьерные возможности и, возможно, даже само продолжение вашей работы на данном предприятии зависят от решений, принятых на совещаниях, куда вас, естественно, не приглашают. Люди, которые там присутствуют, – те, кого вы знаете, те, кто знает вас, и те, с кем вы никогда не пересекались, – обсуждают вас и других вам подобных, оценивают вашу работу, решают, в какой квадрат вас поместить, и, исходя из этого, определяют, что вы получите после года усердного труда и как дальше будет развиваться ваша карьера. Первые пару лет работы вы, возможно, не задумываетесь об этом, но, когда осознаете, что происходит, это лишает вас покоя. Вы начинаете беспокоиться: «Я хочу, чтобы эти люди думали обо мне хорошо. Я очень, очень не хочу, чтобы они думали обо мне плохо. Но больше всего я хочу, чтобы в той комнате, где принимаются решения, знали, какой я на самом деле». В этом заключается ваш главный интерес.

Вы начинаете задумываться о рейтинговой шкале, опросах коллег и приложениях для 360-градусной оценки и надеетесь, что все это имеет научное обоснование, достаточную точность и надежность, чтобы вы – в идеале все лучшее в вас – были отражены адекватно. Если это так, пусть все будет как будет. По крайней мере ваши истинные качества как человека и члена команды подвергнутся объективному суду.

* * *