Это так не работает!

Итак, ключ – в природе вашего внимания. Если член команды допустил промах, конечно, вы должны что-то с этим сделать. Но помните, что, когда вы исправляете что-то и делаете все, чтобы ошибка не повторялась в будущем, вы ни на шаг не приближаетесь к действительно успешной деятельности. Если медсестра дала больному не то лекарство, игнорирование этой ошибки может оказаться смертельным. Поэтому, конечно, вы можете сказать ей: «Никогда больше не делайте так!» И, конечно, можете разработать процесс тройной проверки каждого лекарства, которое выдается пациентам. Но, делая все это, не забывайте, что, если медсестра теперь будет всегда давать пациентам нужные лекарства, это не значит, что теперь ее забота о них станет превосходной и будет вести к более быстрому и полному выздоровлению. Исправление ошибок медсестры не заставит ее делать нечто выдающееся, точно так же, как исправление орфографических ошибок не научит человека писать прекрасные стихи, а объяснение шутки не добавит ему чувства юмора. Превосходная работа – не противоположность неудач: мы никогда не достигнем высокой эффективности, только исправляя чьи-то ошибки.

Добиться ее можно, только изменив фокус внимания. Если вы видите, как кто-то из вашей команды делает то, что действительно работает, остановите его и поделитесь своими впечатлениями: это прерывание не просто с высоким, а с высочайшим для вас приоритетом. Возьмите это в привычку, и эффективность вашей команды, скорее всего, значительно повысится.

А как насчет баланса? Лэндри говорил, что показывал игрокам только их лучшие моменты. Должны ли мы доходить до такой крайности или стоит делать это лишь иногда, а в основном сосредотачиваться на исправлении ошибок? Иными словами, сколько просмотров победных игр должно приходиться на каждое исправление ошибок? Каково оптимальное соотношение между «Да, вот так!» и «Никогда так не делай!»? Исследования в других областях социологии проливают определенный свет на этот вопрос. Если судить по работам профессора Джона Готтмана о счастливых браках или профессора Барбары Фредриксон о счастье и креативности, отношение плюсов к минусам должно быть где то между 3:1 и 5:1 – три-пять моментов позитивного признания на каждый момент негативной обратной связи[54]. Конечно, не стоит гнаться за соблюдением точного математического соотношения[55], однако, согласно научным данным, примерно такой уровень намеренного дисбаланса будет удачным для вашей команды.

* * *

При всем этом, конечно, рано или поздно наступит день, когда, несмотря на все ваши лучшие намерения и старательное внимание к удачам, кто-то из ваших людей напрямую обратится к вам с требованием негативной обратной связи или каких-то корректирующих действий. «Скажите мне, что я делаю не так», – попросит он. Или пожалуется, что застрял в трудной ситуации или испытывает сложности с выполнением своих обязанностей, или обратится к вам за советом, как ему двигаться вперед. Как вам поступить в таком случае? В первую очередь подавите моментальное желание сразу же объяснить ему, что нужно делать[56].

Во-первых, как мы уже выяснили, мозг каждого человека уникален, так что мир, который вы видите, и смысл, который вы ему придаете, все, что привлекает, раздражает, утомляет или вдохновляет вас, и те озарения, которые вспыхивают в вашей голове, – все это совершенно иначе, чем у других, и по мере вашего взросления и развития эти отличия только становятся больше. Поэтому совет, данный вам лидером, вовсе не обязательно принесет вам пользу. Лучшие лидеры команд это знают. Они понимают, к примеру, что, если вам сложно выступать перед аудиторией, бессмысленно советовать вам организовать поток своих мыслей, потренироваться рассказывать истории и отточить концовку, потому что, скорее всего, «поток», «история» и «отточенная концовка» означают для вас совсем не то, что для них. Они понимают, что ваш путь к превосходной деятельности непредсказуемо отличается от их пути.

Когда вы в следующий раз дадите кому-нибудь безукоризненно продуманный совет, а затем увидите, как он делает совершенно не то, что вы предполагали, вспомните об этом. Не злитесь на этого человека: дело не в том, что он вас плохо слушал, и не в его пассивно-агрессивном поведении – притворился, что согласен, а потом пошел и сделал наоборот. Он слышал вас прекрасно и, скорее всего, намеревался сделать именно то, чего хотели от него вы. Он просто воспринимает мир иначе. У него есть только его собственное восприятие, и он старался сделать все как можно лучше, исходя из него.