Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Но первым делом ты должен разобраться сам в себе. Чего ты хочешь, куда двигаешься. Где и каким ты видишь себя через пять лет. То есть, нужно иметь некое видение будущего себя. Это позволит синхронизировать работу команды с твоей глобальной целью. Например, я сейчас заявляю своим ребятам, что через полгода свинчиваю в Америку. Объясняю, что это даст нам больше возможностей для развития по обе стороны океана. Новый, более живой и скоростной рынок, новые продукты и сервис. Больше пользы для всех нас. Поэтому сейчас я должен быть максимально освобождён от текучки. Конечно, вы можете тащить мне мелочёвку, и я не откажу, сами знаете. Но если сейчас на мои плечи будет навешиваться лишний груз, это будет тормозить не только меня, но всех нас. Мы, как в биатлоне, получим штрафной круг. И это будет не задержка, а тотальный проигрыш для всех нас. И всё потому, что вы не хотите рисковать и брать на себя ответственность. За то, в чем прекрасно разбираетесь и где не нуждаетесь в лишней опеке. Так что, ребята, вы уже взрослые и сами можете думать. Пора распушить перья и начать смело летать без присмотра папы. Он всегда будет рядом — благо технологии сегодня в этом помогают. И если его нет рядом с вами прямо сейчас — это потому, что он обеспечивает всем нам лучшее завтра. Могу сказать, что пока я вижу понимание и поддержку своей команды.

Настолько же важна такая прямота и определённость в работе с партнёром. Вы оба должны чувствовать, кто куда движется и к чему стремится в итоге. Я знаю одну семейную пару, которая двадцать лет назад начинала вместе строить бизнес. Они были равноправными партнёрами. Компанию построили, подняли, оказались с огромными оборотами, кучей недвижимости. И вот, казалось бы, настало время передать всё в доверительное управление. Супруги вышли из операционки, и тут выяснилось, что их больше ничего не связывает. Компания была для них неким клеем, позволяющим десятилетиями идти рука об руку. И вот они выходят на покой и меньше чем за полгода разбегаются, становятся друг другу чужими людьми. В итоге такой разлад собственников сказывается и на их бизнесе. Потому что, когда «мама» и «папа» расходятся, их «ребенок» не может не пострадать. Почему так произошло? Несмотря на брак, у них не было изначальной сцепки и синхронизации меж собой, между целями друг друга.

Поэтому будьте откровенны и вызывайте на откровенность своих партнёров и команду. Так вы сможете прикрывать друг другу тылы и, если что, готовить пути к отступлению. Чтобы ваш уход — в семью, заграницу, в новый бизнес — не стал неожиданностью для партнёра. Чтобы он не чувствовал, что его предали, бросили одного в важный момент. Доверие и открытость — это залог успеха для всех.

Глава 8 Москва: инструкция по выживанию

В 2007–2008 гг., когда я запустил компанию «Транзит-Плюс», то думал, что мой рынок — это город Благовещенск. Все его торговые центры, оптовые и производственные компании по факту являлись моими потенциальными клиентами. На тот период Благовещенск представлялся мне весьма большим. Он казался почти что моим пределом, я видел в нём колоссальные возможности для развития своего бизнеса. В моей картине мира это был действительно мегаполис.

Я очень старался раскрутить свой бизнес. В первой час-ти книги я уже рассказывал об этом: как мы с партнёрами выкупали обложки топовых журналов, покупали наружную рекламу, участвовали в выставках. Например, когда в Благовещенске проходила «Амурская ярмарка», мы приходили туда с предложением своих услуг. Бегали по торговым центрам и раздавали свои визитки и буклеты. Заходили в самые разные павильоны — обувь, шубы, косметика. Мы знали, что всё это из Китая, и понимали, что таким образом можем зацепить потенциальных клиентов. Подобная реклама действительно работала. У нас на самом деле получалось цеплять клиентов. Мы были новенькие на этом рынке, а наши конкуренты уже стали динозаврами, работали на крупных оптовиков, которые находились за пределами нашего города. Я видел, какие огромные партии товара они отправляли поездами, самолётами, и не понимал, куда всё это едет. Я не представлял, что там — за пределами Благовещенска.

В работе с благовещенскими клиентами был один нюанс — они очень хорошо знали рынок, цены, знали, из чего в принципе складывается цена. Потому что в Благовещенске была достаточно большая конкуренция по китайским товарам, ведь через 700 метров, буквально через реку, находится Китай. Нам было очень просто поставлять товары, ведь прямо в городе были оптовые китайские базы, на которых что-то можно было докупать и расширять ассортимент товара. И именно поэтому мне было достаточно сложно работать с клиентами. Был один существенный плюс — они сразу платили деньги, и большой минус — они не давали зарабатывать. Нам постоянно приходилось ужиматься по цене, думать, как сделать товар дешевле, как сэкономить, как ускорить процесс доставки, чтобы скорее получить прибыль.