Трансформатор 3. В чем сила, бро?

То есть ответственность за конечный результат не висит на формальном руководителе, она равномерно распределена среди всех участников команды. Профачился один — слетают все. Конечно же, косячник может обиженно встать в третью позицию и своей вины не признавать. Но такие очень быстро оказываются сперва за пределами группы, а затем и компании. Впрочем, как показывает мой опыт, такие неудачи чаще имеют очень полезный эффект отрезвляющего и мотивирующего пенделя. Если группа сформирована из близких по духу людей, понимающих друг друга и разделяющих схожие ценности, то косячить и филонить будет просто западло. Поэтому ребята в группе, наоборот, стараются прикрыть, подставить плечо. Если кто-то теряет фокус — подсобят, помогут пересобраться, найти допущенные ошибки и устранить их.

Отслеживать работу каждой команды сегодня стало максимально просто, поскольку весь проджект уже цифровизирован. Собственнику бизнеса нет смысла глубоко вникать в работу каждой группы, он может оценивать их результативность по итоговым отчётам. Хотя, предупрежу, и здесь есть место человеческому фактору.

Мой знакомый миллиардер, владелец большой продуктовой ритейл-сети, как-то сказал: «Мне не столь важно, если у меня внизу кто-то подворовывает. Но для меня критично, если они подают наверх липовые цифры». Потому что на основе ложных данных он может принять неверные управленческие решения. Которые скажутся не только на проворовавшихся точках, а на всем бизнесе в целом. Но это пример крупной сети — там ведение бизнеса несколько отличается от ситуации в небольшой или средней компании. И вот в них-то проектный менеджмент позволяет получить предельно ясную и прозрачную картину.

Ребята в компании Grass занимаются очищающей химией. Её со-основатель Костя Феданов, кстати, член «Клуба 500». Свой бизнес он с партнёром начал в 2013 году. За основу работы они взяли проджект менеджмент. Создали внутри коллектива 20 миникоманд, каждая из которых работает самостоятельно. Придумывают новые продукты, определяют точки роста, анализируют рынки, ищут партнёров. Сами себе ставят задачи, планируют, бюджетируют — все внутри небольших команд. Сегодня выручка у компании — 6+ млрд рублей. Только в России они держат 20 % рынка очищающей химии. Свой товар они отгружают и в Китай, и в страны Европы. Имеют 20 тысяч партнёров по всему миру.

«Дима, да ты ведь сейчас в упрощённом виде рассказывал про методологию эджайл!» — предчувствую и такую реакцию на последние строки. И да, Agile, SCRUM, Канбан — это все про проектный менеджмент. Их подробные описания не вписываются в эту книгу по формату. Это все-таки популярная литература по бизнесу. Сухая теория может просто отпугнуть часть читателей. Но те, кто хочет подробнее узнать о проектном менеджменте — пожалуйста, в вашем распоряжении огромный источник информации в виде интернета. И я бы настоятельно рекомендовал изучить вопрос управления проектами. На деле он оказывается не таким сложным и весьма интересным. Так что вперёд — к саморазвитию через самообразование.

Ну, и последнее. Тебе, конечно, надо жить моментом «здесь и сейчас», но прицел на будущее должен быть всегда. У тебя, у твоей команды. И к этому будущему людей надо готовить, взращивать. Для этого надо понимать, чего хочешь ты, твои партнёры, твоя команда. Желательно, каждый ее участник, если ты физически можешь охватить вниманием всех. Эти знания помогают тебе планировать. Например, ты узнал, что твой программист хочет жить на Тенерифе, но он сам обламывается тебе сказать об этом. Не откладывай вопрос в долгий ящик — сразу же ищи варианты: «Давай ты с нами ещё поработаешь месяца три-четыре, поможешь найти себе замену. Или давай попробуем работать по удалёнке?». Чтобы понять, как он с этим справится, для начала отсади его в отдельный кабинет. И по чуть-чуть наращивай дистанцию. С одной стороны, ты поймёшь, как человек справляется. С другой, он сам прочувствует, комфортно это ему или нет. Сразу сжигать все мосты не стоит.