Читаем The Setup полностью

Я спросил, как проходят тренировки и что мне нужно делать, чтобы подготовиться. Он не знал ничего, кроме того, что "это очень тяжело, нужно много бегать и плавать". И "90 процентов парней не добираются". Когда я потребовал от него больше информации, он вручил мне брошюру с надписью "BUD/S (Basic Underwater Demolition/SEAL) Warning Order", в которой содержалось основное описание и минимальные требования, чтобы быть допущенным к участию. Я пошел в книжный магазин и поискал книги о том, как стать "морским котиком". Ничего. Я начал расспрашивать людей и не смог найти никого, кто хотя бы знал кого-нибудь, кто был бы морским котиком.

Я нанял тренера по плаванию и начал тренироваться до упаду. Каждый день я занимался кардио и гимнастикой и ел каждые три часа. Дело продвигалось не так быстро, как я надеялся, и я хотел отложить отплытие, потому что у меня постоянно болели голени, когда я пробегал больше мили. Но папа хотел, чтобы я ушел из дома, и велел мне укрепить беговую базу в тренировочном лагере.

Я поступил на службу в военно-морской флот и был отправлен 29 апреля 1999 года, через четыре месяца после своего восемнадцатилетия. Мой вес составлял 165 килограммов, и я никогда в жизни не бегал дальше двух миль.

По прибытии на военно-морскую станцию Грейт-Лейкс нам приказали снять гражданскую одежду и сложить все личные вещи в пакет Ziplock, прежде чем нас побреют наголо. Реальность всего этого сильно поразила меня. Впервые в жизни я был по-настоящему один, наравне со всеми, и пути назад не было. К тому же я оказался гораздо уродливее, чем предполагал.

Учебный лагерь был отстойным, но не по тем причинам, которых я ожидал. Еда была нездоровой, и мы почти не спали. Я ожидал, что буду в лучшей форме, но тренировки были рассчитаны на тучных качков. Самое большое, что мы пробегали, - это пару миль, и то в темпе улитки. Мы стояли на вахте, убирали ванные комнаты, чистили сапоги/пряжки ремней, учились заправлять кровати и складывать одежду. Я думал, что это будет похоже на фильм "Цельнометаллическая куртка", но это было больше похоже на обучение тому, как стать недосыпающей горничной, чем солдатом.

После девяти недель в военном лагере я перешел в шестинедельную школу квотермейна, где учился управлять кораблем. Прохождение военного лагеря изменило мое мировоззрение. Я вдруг стал ценить все, что раньше воспринимал как должное. Восемь часов сна - это потрясающе, а еда в обычных ресторанах теперь была вкуснее, чем ужины в ресторанах с мишленовскими звездами, которые я ел раньше. Даже такие мелочи, как возможность тренироваться в удобной одежде и принимать душ, когда захочется, приносили мне несоизмеримо больше радости.

В школе QM A я познакомился с тихим и спокойным парнем по имени Мэтт, который тоже собирался в BUD/S†. Он был хорошим бегуном, соблюдал правила и редко попадал в неприятности. Мы были совершенно разными, но нас объединяла готовность терпеть боль и отвращение к увольнению.

 

Мы с Мэттом занимались гимнастикой, поднимали тяжести и бегали вокруг базы. Я предпочитала схемы "бег-плавание-бег", потому что это позволяло мне получить хорошую кардиотренировку, не нагружая ноги слишком большим количеством километров подряд. Озеро Мичиган было холодным, но моим голеням это нравилось. После нескольких недель бега с ним мои голени начали сильно болеть. Я обратился к врачу, и после рентгена мне поставили диагноз "двусторонний стрессовый перелом большеберцовой кости". Врач поставил меня на костыли и назначил девять месяцев ограниченного режима работы.

Я был очень рад этой новости, потому что знал, что физически еще не готов к BUD/S, и это дало бы мне время набрать форму, пока мои голени заживут. У военно-морского специалиста, который занимался распределением, были другие идеи. "Если ты не можешь пойти в BUD/S сейчас, тогда я отправлю тебя на корабль на два года после того, как закончится твоя ограниченная служба".

"Но тогда пройдет три года, прежде чем я смогу начать! Я не могу ждать так долго".

"Мне все равно. Либо ты признаешься годным к полной службе сейчас и отправишься в BUD/S, либо ты возьмешь свое ограниченное время службы и отправишься на корабль".

Я вернулся к врачу и сказал ему, что у меня больше нет боли в ногах.

"Сэр, я бы хотел, чтобы меня сняли с ограниченного дежурства, пожалуйста".

"Не нагружайте ноги и не напрягайтесь", - сказал доктор, подписывая бумаги.

Я позвонил своему инструктору и сообщил ему, что теперь я полностью готов к службе. Он назначил меня на BUD/S и отправил в Калифорнию. Сан-Диего прекрасен, и летом там стоит солнечная погода 72ºF. Но когда я прибыл на тренировку в октябре, было холодно и пасмурно.

Первое, что вы должны сделать в BUD/S, - это явиться в лазарет со своей медицинской картой и пройти "Dive physical". Стажеры должны получить допуск от DMO (Dive Medical Officer), которым в то время был лейтенант Мосье. Док Мосье был вьетнамским "морским котиком" и внушал страх. Он взглянул на меня, просканировал мои документы, а затем снова посмотрел на меня.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес