Quit: The Power of Knowing When to Walk Away

Если бы те, кто принимает решения в Калифорнии, подошли к проблемам проекта так же, как это делает X, используя обезьян и пьедесталы, они могли бы закрыть этот проект так же быстро, как X закрыл hyperloop. Вместо этого их катамари продолжает расти, и от "поезда-пули" становится все труднее и труднее отказаться.

Оказаться перед обезьяной, которую вы не можете решить, и начать строить пьедестал - это катастрофа на два фронта. Вы не только продолжаете вливать ресурсы в то, что мир сигнализирует вам о том, что у вас ничего не получится, но это ресурсы, которые вы могли бы направить на что-то лучшее. Каждый доллар, который Управление продолжает вкладывать в "поезд-пулю", - это доллар, недоступный для других больших идей, которые с большей вероятностью принесут пользу налогоплательщикам Калифорнии.

Обезьяны и пьедесталы сводятся к нескольким очень хорошим советам:

Сначала решите сложную задачу.

Постарайтесь решить эту задачу как можно быстрее. Остерегайтесь ложного прогресса.

 

Критерии убийства

 

Мы уже знаем, что не умеем рационально реагировать на сигналы, которые говорят нам о том, что нужно бросить работу. На самом деле, мы склонны реагировать на плохие новости, усиливая свои обязательства, а не сокращая потери. Простое знание о проблеме не поможет, как не поможет и джедайский трюк с мыслями: "А что, если представить, что я пришел к этому решению на свежую голову?"

Но есть кое-что, что может помочь.

Если мы заранее определим, на какие сигналы нам следует обращать внимание, и составим план, как будем на них реагировать, мы сможем увеличить шансы на то, что покончим с убытками, когда это будет необходимо.

По сути, когда вы приступаете к какому-то делу, вы хотите представить, что вы можете обнаружить, чтобы сказать, что больше не стоит им заниматься. Спросите себя: "Какие признаки, если я увижу их в будущем, заставят меня свернуть с выбранного пути? Что я могу узнать о состоянии мира или о состоянии себя, что изменит мою приверженность этому решению?"

Этот список предлагает вам набор критериев "убийства", буквально критериев, по которым можно убить проект, передумать или покончить с потерями. Это один из лучших инструментов, который поможет вам понять, когда лучше бросить работу, чтобы успеть вовремя.

Критерии убийства могут состоять из информации, которая подскажет вам, что обезьяна не поддается дрессировке, или что у вас недостаточно шансов достичь своей цели, или что удача играет против вас.

Мы можем представить потенциальные критерии уничтожения для многих рассмотренных нами примеров. Для Гарольда Стау это может быть следующее: если рентабельность ваших магазинов упадет ниже определенного порога, вы, возможно, захотите их продать. Или же критерием убийства может стать лимит убытков, при котором, если вам придется лично вносить дополнительные средства для поддержания работы магазинов (или вносить больше определенной суммы), вы продадите или закроете бизнес. Или, в крайнем случае, доверенные советники могут посоветовать вам отказаться от курса, например, если ваш лучший друг и адвокат поменяет сторону в судебном процессе.

В случае с Glitch критерием убийства может быть то, что если к определенной дате вы не наберете определенное количество липких клиентов, то уйдете из игры.

С учетом калифорнийского поезда-пули вы можете представить себе множество применимых критериев уничтожения, например, выход из проекта, если ваш первоначально запланированный бюджет увеличился более чем в три раза.

Один из самых ярких примеров "критерия поражения" - время подъема на Эверест. Если вы не добрались до вершины к 13:00, вы не сможете безопасно спуститься в лагерь 4 до наступления темноты, поэтому вам придется отказаться от восхождения.

Еще в 1992 году Итамар Симонсон и Барри Стоу изучали эффект такого типа предварительного планирования в рамках одного исследования, в котором участники первоначально выбирали один из двух сортов пива, получали плохие новости, а затем получали возможность сделать повторное распределение.

Исследователи хотели выяснить, поможет ли заблаговременное планирование участникам сделать распределение, более похожее на распределение участников, которые пришли к решению свежими силами.

Как вы помните, участники, принявшие второе (10 миллионов долларов) распределение в качестве нового решения, отдали 3,7 миллиона долларов продукту, получившему средства ранее, по сравнению с чуть более чем 5 миллионами долларов участников, которые сделали этот ранний, проигрышный выбор. Мы уже знаем, что просьба к участникам провести новый анализ плюсов и минусов на перспективу не изменила их поведения.