Quit: The Power of Knowing When to Walk Away

чтобы выяснить, насколько предварительная приверженность какому-либо действию влияет на будущие решения о том, придерживаться его или бросить.

Он обнаружил, что ответ - много.

Стау набрал группы студентов бизнес-школы, которым было поручено индивидуально решить, как корпорация должна распределить определенные средства на НИОКР между двумя своими подразделениями. Чтобы помочь с выбором, студентам были предоставлены данные о финансовых показателях компании и двух рассматриваемых подразделений за десять лет.

Каждый из участников должен был принять решение "все или ничего" о том, какой отдел должен получить 10 миллионов долларов на НИОКР, то есть у них было только два варианта: выделить все 10 миллионов долларов одному отделу и не дать средств другому или наоборот.

Учитывая данные, предоставленные студентам, можно было найти разумные аргументы в пользу выделения средств любому из двух подразделений. Хотя одно подразделение было более прибыльным, другое росло быстрее. И действительно, участники, которые пришли к этому решению совсем недавно, разделились примерно 50 на 50 в вопросе о том, какое подразделение они выберут.

Стоу хотел выяснить, повлияет ли это первоначальное решение о том, какому подразделению достанутся средства, на будущие решения о распределении, особенно после того, как участники узнают, что их первый выбор оказался неудачным. Другими словами, Стоу хотел выяснить, будут ли люди, которые переносят потери на новое решение о распределении средств, с большей вероятностью упорствовать, продолжая направлять средства в то же подразделение, в которое они ранее вкладывали ресурсы.

Чтобы ответить на этот вопрос, он дал всем студентам симуляцию финансовых результатов компании за следующие пять лет. Независимо от того, на какой вариант они направили средства, дополнительные данные показали, что выбранное ими подразделение страдало от полудесятилетнего застоя в продажах и растущих убытков, значительно уступая подразделению, которое они обошли стороной.

После того как участникам показали данные о результатах работы, они получили новый бюджет в размере 20 миллионов долларов, который теперь должны были распределить пропорционально между двумя подразделениями. Стоу предположил, что студенты, получившие негативную обратную связь по поводу своего первого решения, увеличат свою приверженность своему первоначальному делу, отдавая предпочтение тому же разделению при втором распределении.

Именно это он и обнаружил. Участники выделили в среднем более 13 миллионов долларов из 20 миллионов долларов тому подразделению, на которое они первоначально направили средства на НИОКР, и чуть менее 7 миллионов долларов тому, которое они изначально не выбрали.

Чтобы донести до слушателей суть вопроса, он также попросил отдельную группу участников прийти к решению о выделении 20 миллионов долларов, которое было принято заново. Им показали те же финансовые результаты и сообщили о выделении 10 миллионов долларов на НИОКР пятью годами ранее (уже уволившимся финансовым директором) подразделению, которое впоследствии показало низкие результаты. В этом случае не они изначально принимали решение направить средства на НИОКР в то или иное подразделение.

Когда эти новые участники пропорционально распределили 20 миллионов долларов между двумя подразделениями, они отдали в среднем всего 9 миллионов долларов тому подразделению, которое получило предыдущие средства, что гораздо меньше, чем 13 миллионов долларов, которые выделили участники, понесшие невосполнимые издержки, связанные с тем, что они лично понесли предыдущие убытки.

В результате участники, ответственные за первое, убыточное решение, направили в это же подразделение почти на 50 % больше из 20 миллионов долларов, чем другие, обладающие идентичной информацией и корпоративной историей, но не несущие личной ответственности за предыдущую политику.

Работа Стоу показывает, насколько сильно прошлая история принятия решения может повлиять на то, чтобы вы усилили приверженность, когда кто-то новый может отказаться от этого решения. В книге "Большая грязь" он также признал, что решения, направленные на упорство, обладают свойством самоподкрепления: "Из-за необходимости оправдать предыдущее поведение лицо, принимающее решение, может повысить свою приверженность перед лицом негативных последствий, и этот более высокий уровень приверженности может, в свою очередь, привести к дальнейшим негативным последствиям".

Выводы, сделанные Стау, также начинают приоткрывать завесу над тем, что происходило с его отцом. Учитывая, что калифорнийские магазины Гарольда Стоу уже давно терпели убытки и дела шли все хуже и хуже, вызывает недоумение тот факт, что он отклонил предложение о выкупе со стороны Fred Meyer Inc.

Но работа его сына дает нам возможность понять, почему все это произошло. Накапливающиеся убытки Гарольда Стоу, который продолжал спасать свои прогорающие калифорнийские магазины, довели его до того, что он отказался от возможности выйти из дела, не дожидаясь полного разорения.