Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

«Уф! Разве мы не собирались сначала закончить проект Flubjam? Мы ведь только что начали работу над ним! На это требуется еще некоторое время».

«Ах да! Мы же всё еще работаем над Flubjam... Но я бы хотела, чтобы ты разработал прототип Gizzy Flibbet, мне он нужен через два дня для совещания с исполнительными директорами».

«Ооооооооокей, ты же босс!»

«Да, верно! Я босс!»

Прошло два дня, ваша команда вложила всю свою душу в прототип проекта. Как всегда вы обнаруживаете, что каждый шаг занимал в три раза больше времени, чем изначально ожидалось. Наконец-то прототип приобретает некоторый смысл, в результате чего ваша команда выжата как лимон. Она уверена, чтобы закончить работу, потребуется еще реально очень много времени.

Когда ваш босс снова приходит в ваш офис, вы резюмируете: «Вот он! Он выглядит неплохо. Потребуется еще некоторое время, чтобы все закончить. Мы очень сильно отстали по срокам реализации проекта Flubjam. Разрешите нам, пожалуйста, вернуться к нему».

Она слегка щурит глаза, пробегает кончиками пальцев по полям своего потрясающего цилиндра, затем кивает и внимательно смотрит. «Окей, этот проект — просто великолепен! Давайте работать и над ним, и над Flubjam. И придерживаемся тех же сроков! Вперед! За дело!» Она поворачивается и покидает помещение, оставляя после себя еле уловимый запах свежеиспеченного хлеба.

А теперь я подведу итог. Ваш босс только что выбрала сценарий, предполагающий больше всего работы и меньше всего шансов на успех. Вы вне себя от злости, но, несмотря на то что вы, скорее всего, полностью уверены в том, что у нее едет крыша, в этой катастрофе вы выступаете соучастником, потому что вы не сделали одну простую вещь: вы не сказали ей «Нет!».

Теряя крышу

Крыша у руководителей едет не потому, что к ним приходили феи и подарили им потрясающий цилиндр; она едет, потому что те, кто на них работает, забывают смотреть на обратную сторону их цилиндра. Помните:

Спереди написано: «Я — босс!».

А сзади: ...ПОКА ЧТО.

Менеджмент — это выдумка, точно так же, как и потрясающий черный цилиндр. Будучи сотрудниками компании, мы часто верим и в то и в другое, поэтому относимся к руководящим нами людям по-особому. Мы действуем, предполагая, что они — единственные, кто может принимать решения. Когда команда с головой зарылась в сложной проблеме, мы собираемся в офисе нашего руководителя, рассказываем ему суть дела, а он кивает и говорит: «Делаем так!» В большинстве случаев мы настолько рады тому, что проблема решена, что даже не задаемся вопросом, правильное ли это было решение. «На нем черный цилиндр, а значит, он прав!»

Нет, нет и еще раз нет!

Крыша у руководителей едет тогда, когда в правильности их решений перестают сомневаться. Когда команда перестает сомневаться в их авторитете, руководители начинают верить в то, что их решения всегда правильные. И несмотря на то, что чувствовать себя всегда и во всем правым — круто, стратегически это просто невозможно. Самые опытные руководители в мире периодически принимают ужасающе неверные решения. Хорошие руководители умеют выйти из сложившегося положения с достоинством, и что еще более важно — сделать это с помощью своей команды.

Говорить «Нет!» — значит защищать себя с помощью фактов. Это вынуждает руководителей, находящихся под воздействием своих цилиндров, остановиться и подумать. Да, я знаю, что цилиндр может выглядеть устрашающе; и да, я знаю, что этот парень все подписывает и все контролирует, но каждый раз, когда вы позволяете своему руководителю ломиться вперед на голом энтузиазме, вы еще сильнее укрепляете его уверенность в том, что он никогда не бывает неправ. А это прямая дорога в Крейзи-Таун!

Выход из положения

Хорошее твердое «Нет!» может двигаться в обоих направлениях. Даже если его так трудно произнести.

Исполнительные директора только что растерли мою команду в порошок в конференц-зале. Продажи нашего текущего продукта взлетели в небеса, после чего мы решили, что теперь мы всё и всегда делаем правильно, именно поэтому презентация нашей следующей версии продукта была полусырой. Мы предполагали, что так как текущая версия была выполнена нами настолько хорошо, исполнительные директора не обратят внимания на то, что новую версию мы объясняем им на пальцах, однако они обратили на это внимание.

Сессия вопросов-ответов началась весело и непринужденно, однако уже после третьего вопроса всем стало ясно, что мы лепим проект по ходу дела и что за нашей хлипкой презентацией не стоит никакого четкого мастер-плана, и они начали палить по нам из серьезных пушек. Существует только один способ побега с совещания, на котором тебя убивают, — вы говорите: «Ну что же, нам нужно запланировать очередное совещание».