Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Команда переключается в режим пожарной тревоги. Нам нужен план-график разработки продукта. Он должен быть готов через неделю. Нам нужно восстановить доверие исполнительных директоров к нашей коман­де. Когда начался мозговой штурм, все были сломлены. Из элитной команды мы превратились в команду, которая не смогла справиться с планом-графиком разработки продукта. Мы были настолько шокированы, что идеи, блуждающие по помещению, были очень робкими и вялыми. Их целью было успокоить народ, который только что на нас орал. Но, несмотря на то что моя уверенность сильно пошатнулась, я знал, что пришло время снова сказать «Нет!», причем как команде, так и исполнительным директорам, которые желают видеть быстрые результаты.

«Нет, мы не превратимся в посредственностей! Нет, никто не хочет, чтобы мы разработали дизайн а-ля “По аналогии с предыдущим”! И нет, мы не закончим работу над планом-графиком продукта, пока не увидим нечто такое, что вдохновит каждого присутствующего в этом помещении!»

Разница между мной, стоящим посреди своего кабинета и произносящим вдохновляющую речь о плане-графике продукта, и руководителем, балансирующем на грани попадания в Крейзи-Таун из-за «побоев» от исполнительных директоров, крайне мала, но в ней и заключается искусство менеджмента. Сказать «Нет!» — значит сказать «Стоп!», а в долине, полной людей, делающих ставку на непрерывное движение вперед, умение стратегически верно выбрать момент, когда пришло время остановиться, — это признак руководителя, готового бросить вызов общепринятым нормам.

Никогда не доверяйте феям

Потрясающий цилиндр — совсем не то, чем он кажется. Его черная бархатистая элегантность придает вам уверенность в себе, но помните, что сзади на нем начертана угроза. Она начертана сзади не потому, что феи не смогли расположить спереди все сообщение целиком, а потому, что они не хотят, чтобы вы попали в Крейзи-Таун. Но они не хотят, чтобы вы были парализованы реальностью, в которой потенциально находитесь всего лишь на расстоянии одного крупного неправильного решения от того, чтобы потерять свою работу. Они хотят, чтобы вы обладали уверенностью, которую придает вам цилиндр, потому что это будет помогать вам принимать великолепные решения по поводу самого себя, своей команды и своего продукта. Некоторые из этих великолепных решений будут результатом слепой удачи, а некоторые — результатом того, что вы знаете, что делаете. Вы будете принимать и плохие решения тоже, однако сумеете выйти из положения, иногда потому, что это были не такие уж плохие решения, а иногда исключительно под влиянием энергичности, вызванной вашим черным цилиндром.

Однажды вы примете важное неправильное решение и вспомните: «Чем больше сила, тем больше и ответственность». Будучи руководителем, вы должны принимать великолепные решения, а самый лучший способ делать это — вовлечь в процесс принятия каждого решения как можно больше членов команды.

Коллективно ваша команда гораздо умнее вас, просто потому что их больше. И что еще более важно, включая команду в процесс принятия решений и строя команду, каждый член которой знает, что он в любой момент сможет сказать «Нет!», вы создаете доверие.

Команда, которая вам доверяет, сможет о вас позаботиться. Она никогда не будет молча сидеть и наблюдать за тем, как вы беззаботно шагаете в Крейзи-Таун, разглядывая надпись на задней стороне вашего цилиндра и размышляя: «Интересно, кто наденет этот цилиндр следующим?!»

10 Имя Лерой в оригинале написано как «LeRoy»: «roy» — сокращенно от англ. royal — королевский, величественный, великолепный. — Примеч. пер

II. Ваш процесс — это ваш продукт

Лажают все. Все и каждый. Бывают анонимные лажи, которые никто, кроме нас самих, не замечает. А бывают публичные — неловкие катастрофы, когда, подняв глаза, вы видите, что все взгляды устремлены на вас. Вот черт!

Чтобы предотвратить такие лажи, более организованные члены команды разрабатывают процессы. Их назначение — придать вашей работе четкую структуру и исключить операции, выполняемые с использованием догадок. У этих людей были добрые намерения, но они бесят тех, кто знает, что мы все равно будем лажать, независимо от количества внедренных процессов, и что эти лажи часто дают нам очень полезные сведения.

Процессы создают восхитительную, но вполне адекватную напряженность между теми, кто оценивает, и теми, кто создает. В рамках этой напряженности возникают бессмысленные совещания, крики в коридоре и злопыхающие мейлы. Мне бы хотелось думать, что последующие главы помогут вам избежать подобных конфликтов, однако без них все же не обойтись. Как и хорошая лажа, здоровые аргументы позволяют взглянуть на происходящее под новым углом зрения, и если на него обратят внимание, то эта точка зрения будет способствовать эволюции процессов. Вы можете любить процессы или ненавидеть, но они определяют то, как вы создаете свой продукт.

22. 1.0

Создание самой сложной вещи