Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Это важный этап развития растущей компании, потому что именно в этот период могут появиться первые должности лидеров или руководителей. Независимо от того, как вы будете их называть, вопрос будет один: это профессия или должность? Профессия — это вполне определенная вещь, которая обладает четким и понятным набором зон ответственности. А у должностей часто ничего такого нет.

Хороший способ пояснить эту мысль — это представить убогое использование должностей в Токсичном мире надутых индюков. В этом выдуманном мире первые пять сотрудников, которые пришли сразу после основателя компании, присваивают себе впечатляюще звучащие должности: вице-президент по развитию бизнеса или директор по перспективным технологиям. Если вы сотрудник № 34 и вы встречаете типа, который называет себя старшим вице-президентом по инжинирингу платформ, то велика вероятность того, что вы попали в Токсичный мир надутых индюков.

Я не говорю, что этот чувак не является высококвалифицированным специалистом. Я не говорю, что у него нет богатого опыта или фантастических идей, однако я ни разу в жизни не делал выводов о ценности стоящего передо мной человека, взглянув на его вымышленную должность. Для этого требуется время. Сначала я должен провести с ним определенное количество часов. Мы должны поспорить, подискутировать, разойтись во мнениях, и только тогда я смогу решить: «Этот парень… Да, он действительно знает свою работу. Мне есть чему у него поучиться». В Токсичном мире надутых индюков должности были созданы для того, чтобы свидетельствовать о ценности людей без каких-либо тому доказательств. Они были созданы с целью построения ненужной социальной иерархии, основывающейся на чьем-то эго.

Когда в компании появляется первая должность для первого лидера, вы должны задать себе вопрос: «Обозначает ли эта должность позицию, которую я считаю реальной и представляющей очевидную ценность для компании?» Если ответ не однозначное «да», значит, существует вероятность того, что эта должность токсична.

Карьерная лестница для сотрудников

Предположим, что когда в вашей компании появились первые лидерские должности, вам удалось избежать попадания в Токсичный мир надутых индюков. Что же, можете делать громкое заявление о том, что все сотрудники вашей компании рассматривают лидерские должности как эквивалент любой другой должности. Поздравляю! Однако должностная токсичность может возникнуть еще и по другим причинам.

Вторая карьерная лестница, которую тоже необходимо рассмотреть, из-за многообразия профессий и рабочих мест будет сложнее, чем лидерская карьерная лестница. Изначальная функция лидерской карьерной лестницы складывается из необходимости повышения продуктивности и уровня ответственности, а также совершенствования коммуникационных процессов. Изначальная функция карьерной лестницы сотрудников — это рост.

Вероятно, вы создавали лидерскую карьерную лестницу не для того, чтобы дать вашим людям возможность расти, вы создавали ее для того, чтобы ваша компания увеличивалась в масштабе. Тот факт, что новая должность выглядит как продвижение по службе, — это лишь счастливый побочный эффект от ее возникновения. Проблема в том, что большинство сотрудников вашей компании никогда не станут руководителями, при этом они тоже хотят расти.

Именно на этом этапе обычно возникает критическая ошибка. Народ, которому удалось заполучить первые лидерские должности, мыслит так: «Так, когда нам потребовались лидеры, мы создали лидерские должности и стали называть некоторых людей лидерами. Почему бы нам теперь не создать новые должности для остальных сотрудников, чтобы у них тоже было ощущение продвижения по службе и успеха?»

Нет, нет и еще раз нет! Чтобы понять, что это неминуемый провал, давайте вернемся в Токсичный мир надутых индюков.

В этом мире старший вице-президент по талантам смотрит на 119 сотрудников и 17 лидеров и думает: «Так, самые эксцентричные тут — это инженеры, которые работают дольше остальных, значит, я сделаю то же самое, что делал в предыдущей компании, — я создам должности: младший инженер, инженер, старший инженер, руководящий инженер и разработчик архитектуры».

Сами по себе должности абсолютно не токсичны. Токсичен способ, который cтарший вице-президент по талантам применяет для того, чтобы их распределить. Вот несколько примеров хода его рассуждений, ущербность которых возрастает с каждым пунктом.

• Старший вице-президент по талантам создает групповое ранжирование сотрудников, исходя из их опыта работы в штатной должности и рейтинга продуктивности за последний год.

• Затем он чертит линии, чтобы объединить людей в группы. Где именно он чертит эти линии? Тут все зависит от его настроения.

• Когда группы готовы, он отправляет их Лидерам, которые, как он думает, будут согласны с его концепцией, но в реальности в большинстве случаев он просто делится своим мнением, не задавая никаких вопросов.