i d7b6f7ae0d9a0009

Спайке. — Мы всегда жили с чувством, что перед нами стоит непре­

одолимое препятствие, но надо сплотиться и бороться изо всех сил».

М аек всегда старался заставить своих сотрудников трудиться больше

и качественнее, и не важно, шла ли речь о должностных обязанностях

или дополнительной работе. Спайке, в частности, отвечал за персо­

нальные игровые компьютеры, собранные по индивидуальному заказу

Для дома Маска. Их вычислительная мощность использовалась по мак­

симуму, а значит, требовалось охлаждение водой, которая шла по труб­

кам, вмонтированным в корпуса. Когда один из этих игровых агрегатов

стал постоянно ломаться, Спайке понял, что в особняке М аска неста­

бильное электропитание, и сделал вторую электросеть специально для

игровой комнаты. Эта дополнительная работа не обеспечила Спайксу

никаких поблажек. «Однажды упал почтовый сервер SpaceX, и Илон

сказал буквально следующее: „Чтобы такой хрени больше не было,

понял?" — рассказывает Спайке. — Он умел прожигать взглядом —

и смотрел на людей в упор, для полного понимания».

М аек пытался найти подрядчиков, которые могли бы сравниться

со SpaceX в плане темпов и творческого подхода. Вместо того чтобы о б ­

ращаться к представителям аэрокосмической отрасли, он находил по­

ставщиков с похожим опытом, но из других областей. В начале работы

SpaceX нужно было заказать топливные баки — а это, в сущности, кор­

пус ракеты, — и М аек в итоге оказался на Среднем Западе, где встре­

тился с компаниями, которые производили большие металлические

баки для молочной промышленности и обработки пищевых продуктов.

Этим поставщикам было трудно соблюдать сроки SpaceX, и М аек не­

редко летал через всю страну, чтобы нанести визит, порой неожидан­

ный, и проверить, как идет процесс. Однажды такая проверка случилась

в компании под названием Spincraft, расположенной в штате Вискон­

син. М аек с парой сотрудников SpaceX прилетел на личном самолете

поздно вечером, ожидая увидеть смену, работающую внеурочно, чтобы

в срок сделать топливные баки. Обнаружив, что подрядчик сильно от­

стает от графика, М аек повернулся к сотруднику Spincraft и заявил ему:

«Вы имеете нас в задницу, и нам это не нравится». Дэвид Шмиц, в то

время генеральный директор Spincraft, рассказал, что М аек заработал

репутацию устрашающего переговорщика, который действительно лич­

но проверяет, как идут дела. «Если Илон был недоволен, вы об этом

знали, — сказал Шмиц. — Дело могло принять неприятный оборот».

В последующие месяцы SpaceX расширила сварочные мощности, чтобы

делать топливные баки у себя в Эль-Сегундо и расстаться со Spincraft.

Еще один продавец прилетел в SpaceX, чтобы предложить обору­

дование для технологической инфраструктуры. Он начал стандартный

процесс налаживания отношений, который продавцы практикуют в т е ­

чение многих столетий. Приехать. Побеседовать. Прощупать друг дру­

га. И только потом перейти к бизнесу. М аек не терпел подобных вещей.

«Человек входит, и Илон спрашивает, какова цель его визита, — вспо­

минал Спайке. — Тот отвечает: „Наладить отношения". Илон говорит:

„Хорошо. Рад был познакомиться", что в принципе означает: „Вали из

моего кабинета". Этот мужик ехал четыре часа на встречу, которая з а ­

няла две минуты. Просто Илон на дух не переносил подобных вещей».

Маек мог быть так же резок с сотрудниками, которые не соответствова­

ли его стандартом. «Он часто говорил: „Чем дольше ты ждешь, прежде

чем кого-то уволить, тем больше времени пройдет с тех пор, когда это

надо было сделать"», — говорит Спайке.

Большинство сотрудников SpaceX были в восторге от работы в ком­

пании и старались не расстраиваться из-за изнурительных требований

и резкого поведения М аска. Но порой он заходил слишком далеко. Кон­

структорский состав каждый раз приходил в коллективное бешенство,

когда они читали в прессе, что М аек так или иначе приписывает созда­

ние ракеты Falcon себе одному. Еще М аек нанял команду документа­

листов, которые какое-то время ходили за ним с камерой. Эта наглость

сильно действовала на нервы людям, которые работали в цеху, не раз­

гибая спины. Им казалось, что эго Маска сделало его неадекватным —

он представлял SpaceX в качестве лидера аэрокосмической отрасли,

хотя компания не запустила еще ни одной ракеты. Если сотрудники по­

дробно объясняли, какие недостатки видят в конструкции Falcon 5, или

выступали с практическими предложениями, как быстрее закончить

с Falcon 1, их игнорировали или того хуже. Доказать, что Илон в чем-то

не прав, означало обречь себя на «поцелуй смерти». «Это был период,

когда в течение долгих промежутков времени с персоналом обращались