i 002456b8cccf0f26

необходимость сверхсрочной поставки нужной номенклатуры сырья

или запчастей. Поэтому помимо вопросов цены и качества, на передA

ний план выдвинулся вопрос наличия нужных товаров на складах поA

тенциального поставщика и возможность их быстрого перемещения

на склады покупателя.

Поставщики, у которых товар всегда в наличии и которые могут

молниеносно отреагировать на заявку клиента, получают выгодное

преимущество перед всеми остальными. Однако их немного, зачастую

в силу специфики товара, который бывает скоропортящимся, дефиA

цитным, требующим особых условий хранения, завозится только под

заказ и т. д. Поэтому закупщику иногда приходится работать в авральA

ном режиме, пытаясь быстро найти необходимый «еще вчера» товар

и сделать все необходимое со своей стороны для организации поставки.

Самое трудное в такой ситуации — это уговорить потенциального

поставщика вступить в договорные отношения на условиях фирмы заA

купщика.

В некоторых компаниях такие закупки иронично называют «блицA

кригом», поскольку прослеживается определенная аналогия, даже не

с самим термином, а с ассоциирующимся с ним историческим событиA

ем — то, что должно было произойти за минимальный срок, растянуA

лось на долгое время и закончилось провалом. Такое периодически слуA

134 Часть I. Как закупщик закупщику...

чается в закупках, когда сотруднику не удается решить возникшую пеA

ред ним проблему в сжатые сроки.

И тогда, вне зависимости от того, что именно послужило причиной

внезапного острого дефицита какогоAлибо товара, «крайним» окажетA

ся именно закупщик, который не смог исправить ситуацию.

Правильный курс: есть мнение, что непредвиденные и форсAмажорA

ные ситуации не поддаются прогнозированию. Насчет форсAмажора

я, возможно, и соглашусь, а вот насчет непредвиденных ситуаций —

нет. В последнее время в российском бизнесе появилось новое, но быA

стро развивающееся направление — управление рисками. На мой

взгляд, это как раз то, чего так долго не хватало закупщикамAпрактиA

кам. Слава богу, теперь и Россия присоединилась к многочисленной

группе стран, которые активно занимаются исследованием и системаA

тизацией рисков с целью управления и минимизации.

Что полезного можно извлечь из управления рисками для того, чтоA

бы держать ситуацию под контролем? Я бы выделила несколько наиA

более важных направлений.

1. Необходимость систематизировать все прошлые ошибки и разраA

ботать систему мер, помогающих избежать их повторения. Поясню

свою мысль на примере. Если ваш поставщик задержал отгрузку товаA

ра, изAза чего у вас возникли проблемы, но вы не смогли предъявить

ему претензию, потому что в вашем договоре предусмотрены штрафA

ные санкции только за поставку некачественной продукции или за

недоставку, вам нужно внести в него соответствующее дополнение.

Если вы по объективным причинам были вынуждены сделать предA

оплату новому поставщику, но больше так и не увидели ни его, ни деA

нег, вы явно допустили ошибку. Либо нужно было выбрать другую

форму предоплаты (например, аккредитив), либо провести тщательA

ную проверку поставщика, прежде чем отправлять на его счет деньги.

Если у вас регулярно заканчивается нужный товар раньше, чем поA

ступает новая партия, при планировании закупок прибавляйте к необA

ходимому количеству товара 10–15%.

Если поставщики постоянно путаются в документах, неправильно

оформляют счетаAфактуры, задерживают отправку документов и т. п.,

сделайте универсальную инструкцию по оформлению документов

и отправляйте ее каждому новому поставщику. Ну и т. д.

В принципе большинство таких ситуаций можно предусмотреть

и застраховать себя от их повторения либо составлением грамотного доA

говора, либо введением специальных внутренних процедур, либо проA

Глава 8. «Подводные камни» закупок 135

ведением дополнительных проверок в отношении поставщика, с котоA

рым планируется подписание договора.

2. Ведение статистического учета авральных закупок: когда, какой

товар, в каком количестве, на какую сумму и по какой причине приA

шлось внепланово купить. Поясню, зачем это надо. Предусмотреть

абсолютно все невозможно, поэтому, как бы хорошо вы ни подготовиA

лись, всегда может возникнуть какаяAто ситуация, которая выбиваетA

ся из общей картины прогнозируемых рисков. Авария на производA

стве, внезапная порча складских запасов, обнаружение скрытого

дефекта в закупленном ранее товаре, появление срочной незапланиA

рованной потребности, форсAмажор, наконец. В таких ситуациях нужA

ны свободные средства, которые можно быстро мобилизовать для того,

чтобы закрыть образовавшуюся «прореху».

Если у вас ведется статистический учет авральных закупок, значит,

на основе анализа данных за прошедшие периоды вы сможете рассчиA

тать ориентировочную среднюю сумму, которая необходима вам ежеA

месячно для экстренных закупок или для исправления ситуаций с проA

валами запланированных закупок. Эту сумму надо стабильно