i 002456b8cccf0f26

к примеру, оно осуществляется на несколько лет вперед, потому что экоA

номика стабильна, рыночные механизмы отлажены, жизнь практичесA

ки каждого японца в силу национальной традиции подчинена строгому

плану.

В Европе планирование осуществляется не на столь долгий срок,

в среднем на полгодаAгод вперед, что тоже неплохо.

Долгосрочное планирование свойственно странам с развитым капиA

тализмом, поскольку плановая экономика имеет больше плюсов, чем

минусов, особенно если государство строго контролирует нациоA

нальную экономику.

В России в большинстве случаев планирование организовано по

принципу «мне это нужно вчера». То есть ситуация такова, что 3 месяA

ца спустя есть вероятность узнать, что же на самом деле произошло

3 месяца назад.

Отсюда и ошибки планирования, которых можно избежать, только

если приучать себя к опережающему планированию. Впрочем, иногда

даже оно не спасает от выхода ситуации изAпод контроля.

Правильный курс: уйти от стихийного планирования к систематиA

ческому. Лично я считаю, что необходимо обязательно учитывать

в своей системе планирования следующие направления.

1. Использование системного подхода. В частности, это может быть:

• ведение статистики закупок и расхода (использования) товаров

или услуг за предшествующие периоды; статистика полученных

заявок — в качестве ориентира, помогающего правильно планиA

ровать закупки будущих периодов;

140 Часть I. Как закупщик закупщику...

• регулярный математический расчет потребности в товаре/услуA

гах на будущие периоды на основе статистики прошлых периоA

дов;

• экспертные оценки вероятности возникновения (увеличения/

снижения) потребности по разным группам товаров.

2. Наличие запасных вариантов. У закупщиков, которые серьезно

относятся к планированию и понимают, что всего предусмотреть

нельзя, обязательно есть запасные варианты, которые можно испольA

зовать в случае провалов или ошибок планирования. Например, списA

ки взаимозаменяемых товаров. Если внезапно закончился какойAто

необходимый товар, его при определенных условиях можно временно

заменить какимAто другим, аналогичным или похожим.

Другой вариант — это достижение соглашения с поставщиками

о хранении на их складах «стратегических» запасов товара для нужд

компанииAзакупщика. Суть в том, что поставщик всегда имеет на своA

ем складе некоторый запас товара, который можно в случае необходиA

моAсти быстро переместить на склад покупателя. По сути он берет на

себя часть проблем и обязанностей покупателя и при этом несет доA

полнительные затраты на хранение излишков. Впрочем, сообразительA

ные поставщики в большинстве случаев используют эту ситуацию

с выгодой для себя.

3. Систематизированное управление складскими остатками, в том

числе утверждение минимальных и максимальных остатков товара на

складах, а также скрупулезный ежедневный/еженедельный контроль

текущих остатков материальноAтоварных запасов.

Эта система в большей степени применима к закупкам товаров,

и в меньшей — к закупкам услуг и работ. Для работ существуют другие

системы планирования, такие как изучение и прогнозирование потребA

ности, разработка годового плана, расчет сроков и степени естественноA

го износа и амортизации, составление предварительных смет и т. д.

Еще один прием, позволяющий снизить риск ошибок, — это опере

жающее планирование. Если описать его максимально просто, это озA

начает добавление определенного количества товара к прогнозируеA

мой потребности. Обычно прибавляется от 10 до 25% в зависимости

от того, как сильно варьируется потребность в закупаемом товаре.

Однако у этого способа есть недостаток: подобный вид планироваA

ния ограничивается системой фиксирования остатков (неснижаемый

остаток товара — максимальный остаток товара); кроме того, при опеA

режающих закупках всегда есть риск попасть в неприятную ситуацию

при неожиданном изменении потребности.

Глава 8. «Подводные камни» закупок 141

Одна вдумчивая и серьезная дама, руководившая работой склада готовой про*

дукции на крупном мясокомбинате, привыкла заказывать упаковку и этикетки на

2 месяца вперед, поскольку выработка продуктов была нестабильной и предска*

зать заранее, какой именно продукт в каком количестве будет произведен, пред*

ставлялось невозможным.

К решению делать заказы «впрок» она пришла после того, как на складе пару раз

заканчивалась необходимая упаковка.

Однажды, практически сразу после завоза очередной партии заказанных ею ра*

нее этикеток, по каким*то технологическим причинам с производства была снята

колбаса «Купеческая». На складе в этот момент оказалось около 200 тысяч этике*

ток для этого продукта, которые мертвым грузом пролежали там следующие пол*

тора года.

И все эти полтора года завскладом получала регулярные «втыки» за то, что заказа*

ла в свое время так неоправданно много этикеток.