i 002456b8cccf0f26

шись, он был несказанно удивлен и обрадован: за месяц его отсутствия, впервые

за последние полгода, его небольшое предприятие оказалось «в плюсе», полу*

чив заметную прибыль.

— Как?! Как тебе это удалось?! — спросил он поставленного «на хозяйство» па*

ренька, на что тот дал невероятное и в то же время банальное объяснение.

— Я попробовал то, что делают другие, и понял, что наши изделия во много раз

вкуснее. Но у наших более высокая себестоимость, чем у других, потому что мы

в них слишком много кладем всяких дорогих ингредиентов и из*за этого не мо*

жем толком заработать. В общем, в самые массовые изделия мы этот месяц клали

только половину положенного количества орехов и меда, а другую половину за*

меняли панировочными сухарями, сахаром и маслом. На вкус — практически ни*

какой разницы, зато столько денег сэкономили!..

Парень явно был доволен собой и ждал поощрения.

Знаете, что сделал мой приятель? Он в тот же день рассчитал предприимчивого

сотрудника. Причем объяснил он это так: «Пусть даже никто не заметил разницы.

Но я заметил! Но мне было стыдно, что мое предприятие целый месяц дурачило

людей. Если мы говорим, что у нас самый лучший продукт и самый настоящий, то

так и должно быть! Для меня это важнее нечестной прибыли».

Глава 7. Рейтинг поставщиков 111

Увы, таких людей в бизнесе нечасто встретишь. Но они есть, а это

значит, что есть на кого равняться продавцу и есть кого искать закупA

щику.

Досье/«истории болезни»

Даже самая хорошая память иногда подводит. Поэтому профессиоA

нальный закупщик обязательно должен взять на вооружение первый

принцип бюрократа, который звучит так: «Самые бледные чернила

ярче самой яркой памяти!»

Мой первый начальник — руководитель небольшой строительной

организации — имел забавную привычку записывать все «ляпы» и наA

рушения своих подчиненных в маленький блокнотик. Когда ктоAто из

работников обращался к нему с какойAнибудь просьбой, он тут же заA

глядывал в свою маленькую книжечку и отвечал просителю примерно

следующее: «Так, Козлов, в прошлом году ты отказался ехать в команA

дировку на три дня без всяких уважительных причин, а теперь просишь

у меня отпуск вне очереди. Извини, но мой ответ — нет!» Подчиненные

злились и подшучивали над странностью начальника, но теперь мне

кажется, что он был прав.

Надо обязательно фиксировать подобную информацию, поскольку

человеческая психика устроена таким забавным образом, что со вреA

менем затуманивает и стирает из памяти плохие воспоминания, осA

тавляя только хорошее и приятное.

Наверное, это нужное и правильное свойство памяти, позволяющее

нам легче прощать близких людей, но оно ни в коем случае не должно

становиться помехой в бизнесе.

Как я уже говорила, большой объем текущих вопросов зачастую

мешает закупщику фиксировать информацию, связанную с опредеA

ленным поставщиком, однако делать это надо. Лично я использую для

этого обычный файл Excel в рабочем компьютере под скромным наA

званием «МЧС», что расшифровывается как «Мой черный список».

Схема работы проста: каждый раз, когда поставщик делает чтоAто «не

так», я тут же открываю этот файл, вношу дату, название компании

и краткую суть претензии. На все это уходит не больше 3–5 минут.

И информация всегда под рукой, и, опять же, память не надо всяким

мусором забивать.

В некоторых компаниях вообще принято вести досье на поставщиA

ков. Причем они, помимо статистической информации о заключенных

сделках, часто включают в себя анализ разных показателей, в том чисA

ле и описанных нами ранее:

112 Часть I. Как закупщик закупщику...

• стабильность качества закупленной продукции;

• реакция поставщика на претензии к качеству его продукции;

• стабильность объемов и сроков поставки;

• категория, присвоенная по результатам предыдущей оценки поA

ставщика, и т. д.

Некоторые организации подходят к ведению досье на своих поставA

щиков очень серьезно. Например, обязывают службу снабжения регуA

лярно систематизировать информацию по каждому действующему

поставщику, составляя на него специальный «технический паспорт».

Иногда это делается прямо в программе «1С:» или в общей для всей

компании информационной базе. Причем мне известны случаи, когда

доходит до нелепости: например, руководство требует, чтобы в «пасA

порт» поставщика вносилась вся информация, начиная от банковских

реквизитов и сведений о контрактах и заканчивая информацией обо

всех телефонных звонках — с кратким содержанием и указанием вреA

мени разговора.

Но не будем впадать в крайности, а лучше вернемся к уже упоминавA

шейся нами балльной системе оценки поставщиков, по результатам коA

торой можно классифицировать их по критериям приемлемости. Эта

система может выглядеть, например, так, как показано в табл. 5.

Таблица 5. Балльная оценка поставщиков

Критерий

оценки

Состояние выполнения критерия

Оценка,

баллы

1. Репутация

1.1. Полное соблюдение контрактных обязательств

4

поставщика как по качеству, условиям поставки, производственным