i 002456b8cccf0f26

Они уникальны в том смысле, что у них нет реальных альтернатив

либо имеющиеся альтернативы еще хуже.

Ну а когда нет реальной альтернативы, то нет и необходимости выбоA

ра. А значит, про все перечисленные нами мудреные критерии и сложA

ные системы оценки приемлемости поставщиков можно забыть… до

тех пор, пока у вас на примете не появится хотя бы еще один претенA

дент на гордое звание «уникума».

Антиподами «поставщиковAуникумов» являются «поставщикиA

универсалы». Им тоже прощается очень многое, но только потому,

что они могут быстро среагировать на самую неожиданную авральA

ную заявку. В основном это компании, которые работают по принциA

пу «утром деньги — вечером стулья»; «палочкиAвыручалочки» люA

бого бизнеса.

Даже если ваша компания никому не делает предоплату из принципа,

этому поставщику она может бросить денег на счет, даже не имея на

руках подписанного договора. Просто потому, что многолетний опыт

работы показывает: позвони этому парню в 2 часа ночи с просьбой

выручить — и завтра в 8 утра у двери твоего офиса будет стоять «гаA

зелька» с товаром, который тебе нужен позарез, но почемуAто законA

чился на твоем складе на 2 недели раньше ожидаемого срока.

Таким многое прощается и многое позволяется, поскольку они

в любой компании ценятся на вес золота. А универсалами их называA

ют потому, что, даже имея узкую специализацию, они в предельно сжаA

тые сроки могут достать абсолютно любой товар, организовать доA

Глава 7. Рейтинг поставщиков 105

ставку в самые труднодоступные районы, выполнить условия, с котоA

рыми не справились остальные.

В принципе все описанные выше критерии можно отнести к «балльA

ным» методам оценки поставщиков, поскольку почти все они поддаютA

ся оценке по некой балльной шкале. Итоговый «рейтинг» рассчитываA

ется либо путем суммирования набранных ими баллов, либо с помощью

определенных формул.

Существует еще так называемый метод попарных сравнений, котоA

рый на практике используется реже, однако специалисты считают его

не менее эффективным. Это сравнение нескольких поставщиков по

принципу «лучше/хуже». Допустим, принимается, что в сумме общая

оценка двух поставщиков по одному критерию должна составлять

5 баллов. Тогда тот, который «лучше», получает 3 балла, а тот, котоA

рый «хуже», — 2 балла. Таким образом можно оценить всех поставщиA

ков по всем значимым критериям: цена товара, его соответствие требоA

ваниям к качеству, уровень сервиса, логистика, информационное

обслуживание, соблюдение графика поставок, доступность товара по

времени, упаковка товара, работа с рекламациями, финансовое полоA

жение компании, и т. д., и т. п.

Лично я пользуюсь этим методом в основном при сравнительной

оценке «старых» и «новых» поставщиков — об этом тоже будет расA

сказано чуть позже.

В журнале «Логистика и управление» (№ 4, апрель 2007) мне поA

палась статья менеджера по логистике ГК «Континент» А. Фишера,

посвященная выбору поставщика. Автор описывает метод анализа

иерархий (МАИ), называя его наиболее рациональной методикой выA

бора поставщиков. Метод настолько сложный и громоздкий, что я не

возьмусь его пересказывать, поскольку интересующиеся легко могут

найти этот журнал и прочесть статью в оригинале.

Могу сказать, что я слышала еще о нескольких методах оценки поA

ставщиков, в которых используются сложные расчеты и математические

формулы, однако практической ценности для коммерческих закупок они,

на мой взгляд, не представляют, поскольку требуют слишком много вреA

мени, сложных вычислений и огромного объема информации. Для того

чтобы их использование имело реальный практический результат, неA

обходим целый аналитический отдел, который будет заниматься исклюA

чительно сбором и обработкой информации. Это непозволительная росA

кошь для коммерческой фирмы, которая содержит себя сама.

Поэтому лично я отдаю предпочтение простым прикладным метоA

дам оценки поставщиков.

106 Часть I. Как закупщик закупщику...

Старый/новый поставщик: плюсы и минусы

Мы начали эту главу с дилеммы: кто лучше — «старый добрый» поA

ставщик, уютный, как домашние тапочки, или новый, полный энтузиA

азма и бодрящий, как свежий ветер. Что ж, у каждого из них есть свои

преимущества и недостатки.

В поведении старого поставщика иногда замечается некий налет

сытой успокоенности, который на профессиональном жаргоне закупA

щиков с иронией называется «синдромом замужней дамы». Такие поA

ставщики рассуждают примерно так: «Мы туда с самого основания их

компании запчасти поставляем, нас оттуда плетью не вышибешь».

И вот тутAто и кроется главный минус многолетнего сотрудничества:

консерватизм, нежелание принимать происходящие в компании клиA

ента перемены, отсутствие желания меняться и улучшать свой товар

и предоставляемый сервис и, как результат, потеря конкурентоспособA

ности.

Периодически даже приходится сталкиваться с ситуацией, когда

в условиях рынка с небольшим количеством игроков (чтоAто вроде оли

гополии 1) поставщики негласно делят между собой клиентов и строго