Это так не работает!

Вопрос – как? Как стимулировать обучение и развитие в вашей команде, избавиться от негативной обратной связи, которая мешает вашим людям, и при этом обеспечить бесперебойную и эффективную работу?

Кое-что вы можете начать делать прямо сейчас: выработайте у себя сознательную привычку искать, что именно удается каждому из членов вашей команды. Помните, что стремление выискивать недостатки очень сильно. Психолог из Беркли Рик Хэнсон удачно суммировал результаты исследований, сказав: «Мозг действует как липучка для негативного опыта, но как тефлон – для позитивного», поэтому так важна выработка сознательной привычки[50]. Она может не быть для вас легкой или естественной, но, учитывая преимущества в эффективности, заинтересованности и развитии, которые вы получите, оно того стоит.

В мире вычислительной техники существует такое событие, как «прерывание с высоким приоритетом». Оно сообщает процессору компьютера о том, что нечто требует его незамедлительного внимания, поэтому ему нужно «прервать» нормальную работу и срочно перенести это конкретное нечто на первое место в списке задач. В реальном мире у вас как у лидера команды случается немало таких ситуаций, которые привлекают ваше внимание и заставляют действовать. Большая часть таких прерываний с высоким приоритетом – сигнал о потенциальной проблеме, что естественно. Вы не будете давать пациенту лекарство, если это не то лекарство. Вы не будете докладывать о чем-то вашему начальнику, если только что получили информацию о том, что половина того, о чем вы собирались доложить, уже неактуальна. Любой процесс, который по какой-то причине нарушается, требует вашего вмешательства как лидера команды. Таким образом, прерывание с высоким приоритетом выполняет свою функцию: останавливает все, чтобы привлечь ваше внимание.

Точно такие же прерывания происходят, когда один из членов вашей команды сделал что-то не так. Вы видите это – неудачное общение с клиентом, пропущенную встречу, провалившийся проект, и у вас включается тот же инстинкт: срочно отложить все прочие дела, чтобы сказать сотруднику, что он сделал не так и как ему это исправить.

Трудность для вас здесь заключается в том, что люди – это не процессы и не машины, и то, что подходит для процессов и машин, не подходит для мужчин и женщин. Процессы и машины конечны и статичны, и, если мы ничего в них не меняем, они либо остаются в том же состоянии, либо постепенно изнашиваются. Люди же находятся в постоянном состоянии обучения и роста, и, как мы только что видели, лучше всего растут при позитивном внимании и хуже всего – при негативной обратной связи. Поэтому, как это ни парадоксально, чем чаще прерывания с высоким приоритетом заставляют вас ловить ваших людей на неправильных действиях (чтобы вы могли все исправить), тем менее продуктивными люди становятся в краткосрочной перспективе и тем меньший рост будет у вашей команды в будущем. Обнаружив себя на территории негативной критики, человеческий мозг напрягается и начинает сопротивляться попыткам улучшения[51]. Машины и процессы так не поступают. Вы можете починить машину, вы можете исправить процесс, но вы не можете точно так же починить человека: человек – это не тостер.

Так как же поступать с людьми в случае прерывания с высоким приоритетом? Если вы хотите улучшений, значит, вы должны добиваться их там, где кто-то из вашей команды делает то, что действительно работает. Ваша цель – сознательно подмечать моменты, когда вашим сотрудникам удается выполнить какую-то задачу настолько легко и эффективно, что даже вы приходите в изумление, а затем находить способы рассказать им об этом.

Может показаться, что вы просто должны «замечать, когда люди делают что-то хорошо», и это вроде бы легко. Но на самом деле здесь есть кое-что еще. Том Лэндри, тренировавший команду Dallas Cowboys на протяжении 29 лет, был одним из тех лидеров, которые смогли это понять. В начале своей тренерской карьеры, когда «Ковбои» занимали самые низкие позиции в лиге и были просто кучкой разгильдяев, он придумал совершенно новый метод тренировок. Другие команды критически анализировали неудачные моменты и пропущенные мячи, а Лэндри решил направить внимание своих игроков на их победы, пусть даже самые незначительные. Он тщательно пересмотрел записи прошлых игр и сделал для каждого игрока подборку ситуаций, в которых ему удавалось сделать что-то легко, естественно и эффективно. Он счел, что существует бесконечное число способов сделать что-то не так, но при этом число верных действий для каждого игрока вполне конечно. И наилучшая возможность распознать и запомнить эти действия – просмотреть игры, где спортсмену удалось сделать все правильно. Поэтому он подобрал записи соответствующих моментов для каждого из игроков команды и представил им. Теперь, сказал он, «мы будем повторять только ваши удачные матчи».