Это так не работает!

И наконец, идея о том, что сильных сторон стоит опасаться: что нам не стоит увлекаться ими, потому как это тем или иным образом отвлечет нас от нужной сосредоточенности на неудачах и недостатках и приведет к лени и самодовольству. Конечно, если посмотреть на то, как тренируется великий спортсмен, пишет великий писатель или кодирует великий программист, мы увидим, что совершенствование сильных сторон – это тяжелая работа (действительно нелегко достичь нового уровня мастерства, когда вы и так высокоэффективны) и что сильная сторона – это не то место, где мы в наибольшей степени «законченны», а то, где мы наиболее продуктивны в преодолении трудностей. Однако нас уговаривают не поддаваться искушению «просто» использовать свои сильные стороны, а вместо этого усердно работать над нашими слабостями. Говоря по-простому, нас убеждают не «носиться со своим ударом слева»[38]. Это, вероятно, отражает неверное понимание того, что на самом деле представляют собой сильные стороны. Для каждого из нас это не те области, где действовать легче всего, а те, где наша деятельность приносит наибольшую пользу и способна совершенствоваться. Никто не станет уговаривать Лионеля Месси играть правой ногой. Мы будем просто смотреть, как он неустанно работает над тем, чтобы еще больше усилить свою левую ногу. И высказывание об «ударе слева» стало идиомой именно потому, что именно это мы видим в игре лучших теннисистов – Хуана Мартина дель Потро, Рафаэля Надаля и других. Эта фраза описывает акт избегания слабостей ради того, чтобы сыграть на сильной стороне, и лучшие среди нас учат тому, что это ведет к повышению эффективности, а не к ее снижению.

Вот на этих идеях и строятся модели компетенций, 360-градусные оценки, аттестации, инструменты обратной связи и прочее: что самым главным для нас является понимание наших недостатков, принятие неудач и осторожное отношение к сильным сторонам. Нужно прояснить, что мы не стремимся категорически опровергнуть все это: мы не говорим, что работа над недостатками абсолютно бессмысленна или что не стоит пробовать новое из страха потерпеть неудачу. Однако мы выступаем за смену приоритетов, за то, чтобы главным для нас были не недостатки и неудачи, а сильные стороны и успехи, потому что именно они позволяют нам получить наибольшее преимущество. И очень печально, что те самые системы, которые могли бы быть направлены на раскрытие и освобождение уникальных талантов каждого, фактически подавляют эти таланты и заставляют нас отказываться от собственной уникальности. По большому счету они не помогают повышению эффективности. Они снижают ее.

* * *

Так что же нам со всем этим делать? Как лучшим лидерам команд строить лучшие команды в реальном мире? Мы видели, что лучшие лидеры используют три стратегии.

Первая стратегия – сосредоточиться на результатах. Лидер команды в одном из первых стартапов Кремниевой долины однажды столкнулся с необычной ситуацией. Он поставил нового сотрудника работать в паре с одним из своих опытных инженеров, и вот этот инженер пришел к нему жаловаться. Новый сотрудник был высокомерен и язвителен, а кроме того, как сказал инженер, от него плохо пахло. Инженер посоветовал лидеру команды уволить его. Но тот видел в новичке потенциал и придумал иное решение. Он предложил этим двоим работать в разное время и просто передавать работу друг другу. Так и получилось, что на заре существования Atari Стив Джобс работал по ночам[39].

Другие могут сбивать вас с толку, утверждая, что ваша главная цель – контроль, а модели компетенций могут заставлять вас погрузиться в методологию. Однако все это – не ваше дело. Ваше дело как лидера команды – результат. Вам платят за то, чтобы вы получали определенные результаты для вашей компании и делали это как можно более эффективно, предсказуемо и устойчиво, а также с достаточной долей креативности, интуиции и удовольствия, дабы привлекать к себе те таланты, которые могут понадобиться вам и вашей компании завтра. Примеры бункера Хью Даудинга, ежедневных совещаний Стэнли Маккристала, логотипов в конференц-зале Facebook и франчайзингового договора Chick-fil-A учат нас тому, что лидеры не могут контролировать все, а вместо этого должны нести информацию, смысл и возможности – то есть обеспечивать результат.

Менеджеру Лионеля Месси нужно, чтобы команда забивала голы. А удивительная волшебная левая нога Месси интересует нас только потому, что она дает Месси или кому-то из его товарищей по команде забивать эти голы. Все, что его менеджер делает, наставляя его, имеет смысл только в том случае, если оба сосредоточены на результате – забитых мячах и таким образом помогают команде выиграть. По большому счету значение имеет не сама однобокость Месси. Значение имеют голы, и его уникальная особенность полезна только потому, что она всегда оказывается лучшим способом забить больше голов.