Это так не работает!

Для компании главное здесь – контроль. У большинства корпоративных лидеров, сталкивающихся с различиями своих сотрудников не только по полу, расовой принадлежности и возрасту, но и по образу мышления, стимулам и отношениям между собой, существует инстинктивное стремление к такому контролю – держать всех в узде, пытаться систематизировать этот хаос и благодаря этому понимать, что происходит сейчас, и влиять на то, что будет дальше. И поэтому компании продолжают тратить массу времени и средств на то, чтобы как-то обойти уникальность каждого – отсюда и берутся бесконечные варианты моделей. Модели обещают четкость и понятность – установленный набор характеристик, по которым можно оценить каждого, провести некое сравнение «яблок с яблоками» (хотя в реальном мире это всегда «яблоки с апельсинами»). Модели обещают аналитические открытия – способ понять все трудовые ресурсы в целом. (Неслучайно их называют системами управления эффективностью – как бы нелепо это ни звучало.) Модели обещают факты, доказательства, истину. Ведь работа топ-менеджера как раз и состоит в том, чтобы точно знать, что происходит, и – с целью достижения прогресса – нажимать на нужные кнопочки огромного предприятия, находящегося в его руках. Однако все больше и больше лидеров начинают подозревать, что модели, не дающие ничего из обещанных преимуществ, являются скорее неудобством, которое необходимо свести к минимуму.

На самом деле сомнительны не сами модели компетенций, а стоящие за ними идеи. А именно идея о том, что совершенствование заключается в преодолении недостатков; идея о том, что неудачи необходимы для роста; и идея о том, что к нашим сильным сторонам следует относиться с опаской.

Как мы уже видели, самое удивительное в превосходном выполнении той или иной работы – это не отсутствие недостатков, а наличие немногих исключительных сильных сторон, которые были отшлифованы и нашли свое наилучшее применение. Но нас все равно влечет идея исправления недостатков – она дает нам надежду, что мы сможем как-то уменьшить свои несовершенства и таким образом добиться большего. И тот факт, что такая деятельность не приносит нам никакой радости, мы воспринимаем как неизбежное зло. Мантра Bridgewater, хедж-фонда под управлением Рэя Далио, звучит как «боль + анализ = прогресс», и ее безжалостная ясность в определенном смысле завораживает нас. Боль, которую мы испытываем, работая над своими недостатками, кажется оправданной: для нас это некий способ вернуть долг миру, и нас тянет к такому душеспасительному мученичеству.

В свою очередь, идея о важности неудач привлекает нас потому, что неудачи помогают нам выявить наши недостатки – найти те, о которых мы раньше и не догадывались. Если сегодня в технологической компании не ведутся разговоры о «быстрых провалах», значит, с ней что-то не так. «Нет никакого другого способа "стать лучше", чем сделать что-то первым, как бы плохо у вас это ни получилось», – говорит Чарли Ким, гендиректор Next Jump, и смысл этих слов вполне понятен. Но из этого делают неверное заключение: «Значит, давайте начнем побыстрее, сделаем что-то и потерпим неудачу! Мы научимся успеху, потому что уже научились провалам». Помимо очевидного факта, состоящего в том, что если компания только и учится терпеть неудачи все новыми и новыми способами, все быстрее и быстрее, то это неизбежно закончится… хм-м-м… неудачей, истина заключается в том, что крупный успех возникает в результате накопления маленьких успехов, а совершенствование – это постоянный поиск того, что работает, в одном испытании за другим, закрепление результата и стремление добиться этого в большем масштабе. Неудача сама по себе не учит нас успеху, точно так же, как наши недостатки сами по себе не помогают нам понять наши сильные стороны. И мы начинаем совершенствоваться только тогда, когда находим то, что работает, а не то, что не работает[37].