Это так не работает!

Легче всего это увидеть в профессиональном спорте. Если бы мы создавали идеальную теоретическую модель лучшего нападающего в футболе, мы не создали бы Лионеля Месси с его хрупкой фигурой и нерабочей правой ногой. Мы придумали бы игрока, больше похожего на Криштиану Роналду – более высокорослого и крепко сложенного, который почти одинаково хорошо играет левой и правой ногой и головой (хотя даже здесь нам пришлось бы, по-видимому, исключить из нашей теоретической модели эгоизм, индивидуализм и периодическую раздражительность Роналду). В мире тенниса мы бы, конечно, включили в нашу модель подвижность и изящество Роджера Федерера, но нам бы, вероятно, пришлось добавить к ней немножко мышц Рафаэля Надаля, уверенности Новака Джоковича и «мягкой руки» Энди Мюррея. Иными словами, в нашем теоретическом мире мы бы выбирали и объединяли те качества, которые кажутся нам предпочтительными. Но очевидно, что в реальном мире никто этого не делает – будь вы футболистом, теннисистом или лидером команды. В реальном мире каждый из нас учится извлекать максимум из того, чем мы обладаем. Оказывается, суть развития не в том, чтобы придумать способ обрести отсутствующую у нас способность, а в том, чтобы суметь более эффективно использовать то, что мы уже имеем. И поскольку наши способности разнообразны, то наиболее успешная работа получается там, где это разнообразие не сведено к минимуму, а, наоборот, стремится к максимуму, там, где царит не подобие, а уникальность.

Ту же самую «однобокость» способностей можно обнаружить и в мире музыки. Мы ждем от Адель надрывных, сентиментальных баллад, но мы не будем требовать от Лорд, Холзи, Бритни Спирс или, прости господи, Майли Сайрус, чтобы они пели как Адель, это напугает нас не меньше, чем выступление Флоренс Фостер Дженкинс – зрителей Карнеги-холла. Конечно, для любой роли есть некие минимальные требования, без которых человек не может достичь в ней успеха, какими бы неординарными ни были его таланты (в обиходе такие вещи, или, вернее, их отсутствие, называются препятствиями для карьеры). Но даже здесь стоит быть осторожными в определении минимальных требований. Так, например, включив «умение читать ноты» в список необходимых навыков для музыканта, мы лишились бы целого ряда великих имен. Фрэнк Синатра не мог прочитать ни одной ноты. Как и Элтон Джон. А если включить «наличие двух рук» в список необходимых качеств пианиста, то что делать с Паулем Витгенштейном, классическим пианистом, который потерял правую руку в Первой мировой войне и тем самым вынудил лучших композиторов его времени писать произведения для одной левой руки? Не будь его, мы бы лишились шедевров Бенджамина Бриттена, Пауля Хиндемита, Сергея Прокофьева, Рихарда Штрауса и Мориса Равеля.

Но все это – крайние случаи, кажущиеся слишком далекими от реальной сферы труда. Что происходит, когда мы измеряем сильные стороны и навыки на обычных рабочих местах? Обнаружим ли мы там идиосинкразии или гармоничность?

* * *

В начале 1980-х гг. один человек решил научиться прогнозировать эффективность деятельности. Его звали Дон Клифтон. У него было образование в области математики и психологии, и он решил количественно идентифицировать факторы, которые можно определить у кандидата на должность, – в частности, факторы, которые могли бы предсказать его успех в данной роли.

Клифтон руководил командой исследователей в компании Selection Research, Incorporated (SRI), которая в 1990-е гг. была приобретена Институтом Гэллапа. Одно из первых исследований SRI касалось предсказания успеха менеджеров пабов крупной пивоваренной сети, так как давно было замечено, что разница между средним и успешным пабом определяется (не вполне ясным образом) качествами его менеджера. Сначала Клифтон и его команда, как обычно, задавали вопросы – много вопросов – лучшим и средним по бизнес-результатам менеджерам. «Как лучше всего управлять людьми?», «Насколько жестко нужно контролировать деятельность сотрудников?» и т. д. Они задавали эти вопросы успешным и посредственным менеджерам и искали различия в ответах. Вопросы, не выявлявшие различий, исключались из рассмотрения, и, когда опрос был закончен, у них остался набор из 108 вопросов, ответы на которые, по-видимому, и должны были раскрыть секреты успеха менеджеров пабов. После чего они провели слепой тест, задав эти вопросы случайной выборке менеджеров, не зная, каковы результаты их работы, и продемонстрировали, что этот набор вопросов действительно может служить надежным способом выделить лучших.