100 уроков самбо для руководителя

Иногда эти задачи не кажутся главными и первостепенными. Решать их – терять время, темп. Пример из спорта: любой противник хочет навязать вам свой рисунок борьбы – захватами, темпом движения, принуждением к определенной стойке. Но все это требует ресурса: сил, энергии. И чем больше времени он тратит на это – тем больше устает. Устаешь и ты, но главное – выбрать такую тактику, чтобы противник уставал больше или последствия его усталости для него были более неприемлемыми.

Так и в деле: порой отношения с руководителем – это борьба за время и ресурс. Как и в схватке, руководитель реализует право на свою точку зрения, на формирование приоритетов при постановке задач. Отказываться нельзя – это равносильно поражению, уходу с ковра. Но иногда бывает, что и соглашаться нельзя: не всегда под решение задач достаточно ресурса. В итоге все забудут, кто дал поручение, но все будут помнить, что вы завалили работу.

Уход от такой ситуации имеет разные приемы. Имитация. Если переубедить невозможно, то лучше не тратить на это силы, согласиться и начать движение в направлении, которое представляется правильным руководителю. Не надо на него тратить много сил, это должно быть в фоновом режиме.

Как в схватке: противник успокаивается – ему кажется, вы идете в том направлении, в котором он хотел. Одновременно максимум усилий предпринимаете по правильному направлению. На определенном этапе это уже ваша инициатива, снова выходите на руководство и говорите: ваше решение было гениальным, мы сделали достаточно много шагов в этом направлении. К сожалению, обстоятельства изменились – и наши усилия не имели успеха.

Но чтобы выполнить поставленные задачи, мы одновременно попробовали другой путь, и он представляется перспективным. Если нет возражений, то мы и дальше по нему пойдем. Чаще всего возражений не бывает, руководитель не чувствует подмены – его информируют, с ним согласовывают, на что-то он успевает посмотреть новым взглядом. В итоге выигрываете оба. Самое главное – выигрывает дело.

Тактика требует быстроты принятия решений, мне этого иногда не хватало. При ошибочной тактике может получиться не то, что ты хочешь, вместо положительного результата может получиться отрицательный.

В жизни это тактика взаимодействия с людьми прежде всего. Например, тактика проведения совещания по незнакомым вопросам, особенно с незнакомыми людьми, так часто бывает. Для проработки тактического рисунка совещания нужно позаботиться заранее, чтобы узнать с чем придут люди, что они будут предлагать, для того, чтобы в конечном итоге либо найти правильное решение, либо подвести к тому решению, которое сам считаешь правильным. Тактика может заключаться в том, чтобы во время совещания были на месте все необходимые люди: и те, которые будет за, и оппоненты, и те, кто в середине. Это тоже тактический вопрос.

Еще пример: тактика «Проверка боем». Пример. В одной организации моим куратором была женщина. Как руководителю высокого уровня ей приходилось за день решать огромное количество вопросов по абсолютно разным темам. Это требовало времени. А время всегда в дефиците. Не раз был свидетелем, когда в ее кабинете люди терялись или робели, или пытались что-то недоговорить. Всегда очень важно понять: сам человек, который «вписывается» в ту или иную тему, верит в то, что говорит?

Ее вопросы становились все более острыми, заключения резкими, тон высоким – порой почти крик. Но когда она видела, что человек уже все из себя «выдавил», что знал, резко переключала тональность разговора. Говорила: ну ладно – и становилась снова спокойной и душевной. Продолжала разговор. Поразительное умение по ходу схватки менять тактику.

В.В. Обычно такую тактику называют «добрый – злой следователь». Она вполне приложима и к «актеру в одном лице». Опыт показывает, что она так же эффективна, поскольку отсылает к очень глубоким детско-родительским паттернам отношений: «мама поругает, мама пожалеет». Такой прием одновременно держит подчиненных в тонусе, дает им понять, что все под контролем и нет никаких сомнений, кто хозяин в доме. С другой стороны, этот паттерн формирует достаточно глубокую личностную привязанность. Это доказано опытом.

В.Ш., В.В. Выводы:

Тактика как система достижения целей должна быть всегда. У тех людей, которые занимаются этим постоянно, тактическое сценарирование становится автоматическим. Все выдающиеся управленцы в той или иной степени этим навыком обладают. Его можно и нужно развивать и совершенствовать.

Урок 46. Начало и конец схватки