Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Нужно слегка ослабить гайки, позволять людям совершать ошибки, пока они не катастрофичны. Главное, что я могу сделать, — проложить безопасную магистраль, прочертить разделительную полосу и поставить дорожные знаки, то есть четко определить кодекс поведения и правила принятия решений. Если человек их придерживается, пожалуйста — пусть едет с нужной ему скоростью. Но если все-таки скатился в кювет, остановить и напомнить, зачем нужны отбойники, разделители и знаки.

В своей книге «Лучшее место для работы. Искусство создавать превосходное деловое пространство»[168] Рон Фридман убедительно опровергает миф о том, что в лучших компаниях совершают меньше ошибок. Наоборот, указывает он, ошибок там больше! Причина проста: в таких компаниях сотрудники чувствуют себя защищенными и берут на себя ответственность за свои просчеты[169]. Важно, чтобы лидер поддерживал процесс обучения и разбора ошибок, потому что они — самый верный путь к новым идеям, к инновациям, а значит, к успеху. Удивительно, но исследования, проведенные в сестринских подразделениях медицинских учреждений, показали, что наибольшее количество ошибок (например, в дозировках) происходит в командах с наилучшими отношениями между лидером и подчиненными. Однако суть не в том, что эти команды хуже профессионально подготовлены или менее эффективны, — напротив, подтверждается, что члены этих команд готовы признавать свои ошибки и выяснять, как сделать, чтобы они больше не повторялись[170].

Организации, серьезно занимающиеся созданием благоприятного для обучения климата, предоставляют сотрудникам целый ряд возможностей. Это и формальные, и неформальные подходы: тренинги и семинары, онлайн-занятия с консультантами, выезды на тематические конференции и т. д. Кадровые перемещения и командировки также побуждают к развитию. По данным международной консалтинговой фирмы Aon Hewitt, 100% ведущих компаний в области подготовки лидеров имеют безупречную репутацию «поощряющих и взращивающих таланты внутри организации», что же касается остальных компаний, это можно сказать лишь о 66%[171].

Помимо перечисленного, компании, где признана ценность обучения, предоставляют сотрудникам время для работы над проектами, выходящими за рамки официальных обязанностей. Это культивирует любознательность и расширяет кругозор сотрудников, а значит — развивает нестандартное мышление. Исследования, проведенные в Центре неврологии Калифорнийского университета в Дэвисе, показывают, что любопытство подготавливает мозг к обучению. Стимулируются мозговые цепи, связанные с удовольствием и вознаграждением, и обучение становится более приятным[172]. Кроме того, любопытство к происходящему вокруг — залог понимания, что и как произойдет в будущем.

Брайан Грейзер — один из самых успешных продюсеров в истории кинематографа. На его счету множество популярнейших фильмов, среди которых «Аполлон 13», «Игры разума», «Всплеск», «Родители». Чему же он обязан своими потрясающими достижениями? Вот его ответ: «Любопытство — ключ к моему успеху и счастью. Оно наполняет энергией и осознанностью все, что я делаю, и приносит чувство интригующей возможности»[173]. На этом Брайан строит отношения и сотрудничество с людьми — своим любопытством, своими вопросами подталкивая их к интересным идеям.

Подумайте, как бы вы вели, используя выражение Брайана, «беседы любопытного» с сотрудниками своей организации и с людьми вне ее? Пожалуй, можно начать примерно так: «Всегда было любопытно, а как вы стали [здесь упоминаете профессию или должность]? Не уделите ли мне минут двадцать, чтобы рассказать, как пришли к этому? Каковы были главные поворотные моменты в вашей карьере?»[174] Во время подобного разговора вы можете спросить, какие трудности встретились собеседнику на пути, каким образом он их преодолел, почему поступил так или иначе, как нашел то или иное решение, и т. д. Здесь нет стандартного набора вопросов, вы должны адаптировать их к конкретному человеку, но вопросы, заданные с искренним любопытством и интересом к возможности перенять опыт, всегда помогают наладить контакт.