Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей

Розабет Кантер, руководительница лидерской программы Harvard University Advanced Leadership Initiative, исследовала кадровую политику и организационные проекты в инновационных компаниях, стремясь выяснить, что способствует и что препятствует процессу инновации. Она изучала инновации, мы изучали лидерство, но наши исследования, проводившиеся независимо друг от друга, в разное время и в разных регионах, привели нас к одному выводу: лидерство неразрывно связано с инновациями, внедрением новых идей, методов и подходов. Как объясняет Розабет: «Инновация означает изменение, а для изменений необходим лидер, “первичный двигатель”, который подтолкнет к реализации стратегических решений»[118].

Мы специально не просили лидеров рассказывать нам о каких-либо изменениях, они могли выбрать любой случай из своей практики. Однако, как правило, это был рассказ о том, как они ответили на вызов изменениями, что подтверждает четкую связь между вызовом и изменением, между вызовом и эффективностью лидера. Чем чаще сотрудники видят, что лидер ищет «инновационные пути совершенствования за формальными рамками своей организации», тем вероятнее они сочтут его эффективным. На рисунке 7.1 показано, как коррелирует с этим рейтинг эффективности руководителя.

Рисунок 7.1. Подчиненные считают более эффективными лидеров, которые ищут новые идеи и проявляют инициативу

Изучение лидерства — это исследование, как одни люди ведут за собой к цели других людей, преодолевая трудности и препятствия. Это изучение тех, кто одерживает победу над превосходящими силами, кто проявляет инициативу, когда вокруг царит инерция, кто противостоит застоявшемуся порядку, кто мобилизует на свершения окружающих. А еще — изучение того, как во времена застоя и всеобщей благости лидеры стремятся найти новые возможности и побуждают к этому других, энергично меняя текущее положение дел. Лидерство, вызов и инициатива связаны неразрывно. Однообразная повседневность несовместима с вдохновенными прорывами.

Такого подхода придерживалась, например, Робин Донахью, возглавлявшая отдел по контролю качества в крупной медицинской компании. Основным полем деятельности ее команды было решение проблем несоответствия продукции поставленным стандартам.

Показатели несоответствия требовалось снизить на 20%, и способы им предстояло выработать самим. Сначала команда Робин обсуждала частности системы, требовавшие вмешательства и изменений, но весьма скоро выяснилось, что этого недостаточно. Нужно было, по словам Робин, «мыслить нестандартно, заглянуть за привычные рамки, отрешиться от правил и шаблонов». Состоялся мозговой штурм на тему «Что бы мы изменили, если бы это было возможно». Параллельно сопоставлялись данные по другим отделениям компании и другим организациям. В результате к концу года количество заявлений о несоответствии удалось снизить втрое по сравнению с поставленной целью. Робин убеждена, что инициативность, любознательность, повсеместный поиск нестандартных идей, готовность к обучению способствуют развитию культуры инноваций.

Она осознала, что перемены — дело лидера: «Существование установленных правил вовсе не означает, что нельзя ничего менять. Всегда найдется возможность сделать что-то лучше, проще и надежнее, нужно лишь не упустить ее». Мораль такова: нельзя что-то выполнять механически, ожидая при этом успеха. Пусть вы стоите на верном пути, но если не двигаетесь вперед, то никуда не придете. Изменяет ситуацию только лидер, который берет на себя инициативу.

СОВЕРШИТЕ БРОСОК

Добиться высокой эффективности можно, только выходя за рамки своих должностных обязанностей, умея видеть возможности там, где другие их не замечают. Скажем, какие-то процедуры, стандарты и правила имеют важное значение для производительности и качества, однако ряд из них — просто дань традиции. Приведем для примера историю Эмили Тейлор из отдела обслуживания клиентов крупной европейской финансовой компании.