Венчурный менеджмент

4. Примерно половина из новых компаний, созданных при помощи материнских корпораций или корпоративных венчурных фондов, за шестилетний период прекращает свое существование.

Противоречивость полученных результатов заставляет нас обратиться к механизмам управления корпоративными венчурными проектами.

Механизмы стимулирования и формирования команды проекта. Корпоративное венчурное инвестирование как стратегия развития компании и реализации ее инновационного потенциала опирается на проектный подход к созданию новых предприятий для разработки и коммерциализации инноваций и требует создания в организации особой корпоративной культуры, сочетающей в себе предпринимательскую и обучающуюся культуру. Для успеха КВИ необходимо уделять серьезное внимание управлению развитием венчурных фирм, создающихся в рамках материнской корпорации.

С точки зрения материнской корпорации, успешное развитие корпоративной венчурной фирмы оказывает прямое влияние на денежные потоки и прибыль. Как правило, даже эффективные в целом инвестиции в первые годы генерируют отрицательные денежные потоки, т. е. изымают деньги из оборота материнской корпорации. Это происходит при всех моделях КВИ (как в случае прямых инвестиций, таки при инвестировании через корпоративные венчурные фонды). Поэтому оттого, насколько успешно организовано управление этими предприятиями, зависят скорость формирования и величина положительных денежных потоков организации.

Однако если в случае классических венчурных инвестиций предприниматели, получающие венчурный капитал, не зависят от венчурных инвесторов (те, как правило, имеют своих представителей в совете директоров, но не вмешиваются в оперативную деятельность), при КВИ руководители венчурных проектов являются работниками материнской корпорации, зачастую назначаемыми на эти должности в принудительном порядке. У руководителей проектов нет иных ресурсов, кроме инвестиций материнской корпорации, они «встроены» в ее иерархическую организационную структуру и не имеют ни экономической свободы, ни возможности и желания принимать на себя предпринимательские риски.

Таким образом, возникает проблема поиска эффективных управляющих внутри материнской корпорации и формирования механизмов их стимулирования, прежде всего, в области принятия предпринимательских рисков и управления ими.

При формировании управленческой команды венчурного проекта следует учитывать, что для успеха проекта важно, чтобы в ее составе были люди, выполняющие следующие функции [Corporate venturing, с. 115]:

– руководитель (менеджер) – внутрикорпоративный предприниматель, отвечающий за продвижение проекта и берущий на себя предпринимательские риски, связанные с его реализацией;

– изобретатель (разработчик) – человек (группа люд ей), являющийся автором инновационной идеи и ответственный за научно-технические аспекты ее разработки;

– «спонсор» – представитель материнской корпорации или корпоративного венчурного фонда, отвечающий за данный проект и контролирующий выделение и распределение ресурсов. Он также отвечает за отношения с материнской организацией, в частности, защищает проект, продвигает его и добивается необходимых изменений в плане предоставления ресурсов.

Поиск кандидатур на эти позиции тесно связан с системой стимулирования. Очевидно, что компания должна или принять меры по защите менеджеров венчурных проектов от рисков, либо предложить им высокую компенсацию за принимаемые риски. В первом случае компания на время реализации венчурных проектов сохраняет за менеджерами их позиции в штатном расписании и предлагает им заработную плату не ниже той, что была у них на первоначальной позиции. Во втором случае компания не сохраняет за менеджером его первоначальную позицию, но предлагает участие в прибылях и в капитале венчурного проекта.

Исследование 42 корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших из списка Fortune и использующих в качестве стратегии развития КВИ [Block, 1987], показало следующее:

• Более чем в 30 % исследуемых фирм вознаграждение менеджерам корпоративных венчурных проектов осуществлялось по иной схеме, чем другим менеджерам.

• Более чем в 50 % фирм использовались программы вознаграждения менеджеров венчурных проектов, увязывающие размер вознаграждения с показателями эффективности КВИ (в качестве базового показателя, как правило, используется рентабельность инвестиций – ROI).

• Более чем в 50 % фирм размер вознаграждения ограничивался определенным верхним пределом (величина этого «потолка» зависела от размера оклада менеджера и составляла в разных компаниях от 50 до 200 % этого оклада).

В целом можно выделить четыре возможные схемы вознаграждения менеджеров венчурных проектов.

1.  Участие в капитане (в акционерном капитале материнской корпорации или в квазиакционерном капитале внутренних венчурных компаний). Этот подход для российских корпораций представляется наиболее маловероятным в силу высокой степени контроля над акционерным капиталом ключевых акционеров (особенно в корпорациях с государственным капиталом). Эта система является долгосрочной и обладает более существенным потенциалом, чем другие, однако она связана и с большим риском, если капитализация венчурного предприятия не будет расти.

2.  Премии и бонусы. Как правило, факт их выплаты должен быть обусловлен результатами венчурного проекта. Размер премии может быть зафиксирован заранее или исчисляться в процентах от определенного показателя проекта. Обычно в качестве таких показателей используются:

– объем продаж продукции венчурного предприятия;

– рентабельность (операционная рентабельность или рентабельность инвестиций);

– размер прибыли (прибыли до выплаты процентов и налогов или чистой прибыли);

– величина чистого или остаточного денежного потока, генерируемого венчурным проектом.

3.  Установление надбавок к заработной плате. Использование этой схемы базируется на предположении, что управление венчурным проектом не отличается в принципе от других видов управленческой деятельности в материнской корпорации. Система вознаграждения таких менеджеров, следовательно, не отличается от вознаграждения других. Как правило, такая система принята в компаниях, где общая корпоративная культура является инновационной, а организационная структура управления – проектной. В этих компаниях эффективный инновационный менеджмент и управление проектами являются стандартными функциями управления.

4.  Нефинансовые схемы вознаграждения (карьерный рост, общественное признание, увеличение автономии в деятельности и др.). В ряде случаев нефинансовые мотивы признаются не менее важными, чем финансовые схемы вознаграждения (так, компания DuPont ежегодно устраивает церемонию награждения лучших венчурных менеджеров, и победа в этом соревновании считается очень почетной). Однако, как правило, нефинансовые схемы должны сочетаться с финансовыми для повышения эффективности и роста мотивации венчурных менеджеров.

Наращивание интеллектуального капитала и инновационного потенциала. Решающим фактором успеха КВИ является концентрация на обучении, позволяющем получать нужную информацию и находить верные решения проблемных ситуаций. Следовательно, при организации и управлении корпоративными венчурными проектами важно обеспечить такие механизмы взаимосвязи между материнской корпорацией и венчурными предприятиями (проектами), которые, во-первых, обеспечивали бы быстрый трансфер информации и ноу-хау от материнской корпорации венчурному предприятию (и обратный трансфер, если новые знания создаются на венчурном предприятии); во-вторых, обеспечивали бы помощь со стороны материнской корпорации в разрешении проблемных ситуаций, которые неизбежно возникают у венчурного предприятия в ходе реализации проекта. Такие проблемные ситуации различаются по вероятности возникновения, предсказуемости и частоте появления. В целом их можно разделить на три группы:

– проблемы, связанные с продуктом;

– проблемы, связанные с рынком;

– проблемы технологического характера (рис. 15.5).

В-третьих, важно, чтобы знания, полученные в результате преодоления проблем, накапливались в материнской организации с целью наращивания организационного потенциала.

Таким образом, в системе «Материнская корпорация – корпоративные венчурные проекты» должна быть создана «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания необходимо выявлять и распространять, чтобы они стали частью каждой индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний» возобновляется для подъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые к разным областям деятельности организации.

Созданные знания должны быть защищены с помощью имеющихся правовых инструментов. Формирование портфеля прав интеллектуальной собственности и управление им включает в себя ряд этапов.

Первый этап. Спецификация прав интеллектуальной собственности, вносимых в уставный капитал создаваемого венчурного предприятия или учитываемых в качестве капитала корпоративного венчурного проекта:

• оформление патентов на изобретения, промышленные образцы и свидетельств на полезные модели;

• введение специальных мер по охране незапатентованных производственных и управленческих технологий, в первую очередь технологических ноу-хау, в режиме коммерческой тайны.