Венчурный менеджмент

Рис. 15.5. Проблемы при реализации корпоративных венчурных проектов, решаемые с помощью материнской корпорации

Второй этап. Согласование интересов участников корпоративных венчурных проектов в части прав на объекты интеллектуальной собственности. Хотя очевидно, что основным владельцем прав выступает материнская корпорация, четкое согласование необходимо на стадии быстрого расширения проекта, когда становится критически важным привлечение средств сторонних инвесторов либо заемного капитала.

Третий этап. Пополнение портфеля прав интеллектуальной собственности за счет создаваемых и приобретаемых в ходе реализации проекта объектов. Формами такого пополнения могут быть:

• получение патентов на новые открытия и изобретения, сделанные в ходе реализации проекта;

• появление технологических и управленческих ноу-хау;

• патентование разработок в ходе формирования CAD-стратегии (Computer-Assisted Design), включая безбумажные технологии представления информации, компьютеризацию информационной базы данных инновационного процесса, информационное обеспечение систем автоматизированного проектирования конструкторских и технологических решений (САПР) и т. д. [Иванов, 2008, с. 432].

Механизмы контроля деятельности корпоративных венчурных компаний со стороны материнской корпорации. Механизмы контроля, используемые для КВИ, должны отличаться от традиционных, используемых в корпоративном менеджменте. Если традиционные механизмы контроля всегда нацелены на сравнение достигнутых результатов с запланированными (через систему процедур, бюджетирование, установление контрольных показателей, анализ сценариев и т. п.) в рамках действующей организации, то для новых развивающихся бизнес-единиц с правами автономии требуются другие механизмы контроля. Поскольку в ходе реализации корпоративных венчурных проектов менеджмент как этих проектов, так и корпорации в целом сталкивается с необходимостью решения целого ряда проблем, установление контрольных показателей зачастую оказывается бессмысленным. Механизмы контроля должны быть гибкими, однако в то же время менеджмент материнской корпорации должен обладать всей полнотой информации для принятия инвестиционных решений.

Степень контроля и используемые инструменты зависят от стадии жизненного цикла корпоративного венчурного проекта. На ранних стадиях важно, чтобы административные процедуры были сведены к минимуму, а процедуры контроля были максимально гибкими. В этом случае руководители корпоративных венчуров будут иметь возможности для реализации своего предпринимательского потенциала, в том числе такой важной его составляющей, как риск. По мере развития проекта его менеджмент будет нуждаться в делегировании части функций материнской корпорации, что позволит разрешать более эффективно проблемы, связанные с продуктом, технологией и рынком. Это требует более тесной координации, формализации связей и установления более жестких и формальных процедур контроля.

Механизмы контроля должны быть нацелены на решение следующих задач:

– повышение вероятности успеха корпоративного венчурного проекта, увеличение его эффективности;

– минимизация вероятности неудачи и возможных потерь корпорации от неэффективной реализации корпоративного венчурного проекта;