Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Если вы такие же, как большинство менеджеров, то понимаете, что если дали дополнительное задание и обозначили большие сроки, то скорее всего эта работа не будет выполнена. Вот что мы узнали о коучинге подчинённых. Даже когда им необходимо развиваться (из-за того, что они показывают плохие результаты), подавляющее большинство испытывает трудности с долгими сроками Многие менеджеры видят в этом способ довериться сотрудникам и не подвергать их микроменеджменту. Даже с наилучшими намерениями нет смысла так поступать, когда мы знаем, что это не принесёт нужного результата.

Но проблематичны не только 30-дневные задачи. Они – худшее, но это не единственная проблема. Мы также обнаружили, что, если давать задачи, на решение которых потребуется не меньше недели, и каждую неделю проверять ход их выполнения, неотложные ежедневные задачи обычно будут в предпочтении, что приведёт к тому, что коучинговые «проекты» будут на неделю отставать от плана.

Вы знаете, что срочность – ключевой двигатель организационного поведения. Вы понимаете, что если вам нужно будет сделать что-то бессрочное, но ничего не изменится, то вы будете заниматься теми делами, что имеют сроки, обязательные к исполнению и о которых нужно отчитываться, а заниматься тем, у чего нет дедлайна, не станете.

Что мы узнали за прошедшие 25 лет изучения тысяч случаев коучинга, так это то, что лучший способ помочь людям развить свои навыки – создавать краткосрочные задачи.

Дедлайны, обязательные к соблюдению, но считающиеся резонными и выполнимыми, лучше всего содействуют успеху. Вам не нужны заумные методики обучения, или особый бюджет, или тот, кто проанализирует особенности восприятия вашего подчинённого. Выполнимые и резонные дедлайны управляют действиями лучше чего бы то ни было.

Итак, Коучинг Manager Tools оказывает воздействие на то, что мы знаем о человеческом организационном поведении, чтобы установить краткие сроки исполнения выполнимых задач с целью повышения шанса их выполнения.

Вот пример того, как мы можем заняться вопросом рассмотрением возможностей или даже найма личного коуча, указанного нами в списке ресурсов в табл. 10.1.

• Сегодня, в понедельник, к 15:00 пришлите мне список пяти книг, найденных на Amazon, которые посвящены общению, привычкам или, в частности, привычке перебивать и которые, на ваш взгляд, могут оказаться полезными.

• К 11:00 во вторник пришлите мне имейл с чеком заказанной вами книги.

• К полудню четверга пришлите мне имейл с фото этой книги на вашем столе.

• К 15:00 в пятницу пришлите мне обзор из трёх предложений на первую главу купленной вами книги.

Вы, вероятно, можете представить, каким будет результат в понедельник. Прежде чем вы отреагируете слишком остро и назовёте это микроменеджментом, позвольте сказать – это не так. Это менеджмент. Это значит – способствовать эффективным действиям для получения результатов. И к концу недели Дерек прочтёт первую главу книги, в то время как подавляющее большинство менеджеров не будет уверено, что хотя бы половина команды прочитает книгу за месяц.

Сократив сроки, в некоторых случаях – до нескольких часов, за первую неделю мы можем начать читать книгу. Мы также поможем Дереку почувствовать, что он делает некоторые успехи: он завершил несколько промежуточных заданий, и всё вовремя. Он не начнёт бояться задания, на выполнение которого уйдёт целый месяц и которое он постоянно откладывает. На предстоящем Тете он начнёт с того, что доложит о выполнении всех пяти установленных задач.

К такому чувству завершённости не стоит относиться слишком легко. Оно приведёт к большим стараниям в будущем, большему желанию посвятить себя проекту по саморазвитию, когда на его стол лягут новые задания.

Также обратите внимание на то, что работа не считается выполненной, если сообщается, что она «выполняется». Да, по мнению исполнителя, закончившего выполнять задачу, работа «выполнена», но она не имеет для организации никакой ценности, пока она об этом не будет уведомлена. В этом разница между назначением задач и промежуточных результатов. [На Эту Тему Есть Подкаст™.]

Далее, задумайтесь на секунду о подчинённом, закончившем выполнение задачи, о завершении которой менеджер не знает. Чтобы можно было дать, назначить или объединить несколько новых заданий, менеджеру нужно знать, что первая задача была выполнена. Она выполнена, но менеджер пока об этом не знает. Кому лучше всего в этот момент сообщить ему об этом?

Ответ – самому подчинённому, по двум причинам. Во-первых, он узнаёт об этом первый, а отчитываться о выполнении работы всегда проще тому, кто её выполнял. Во-вторых, у него на отчёт уйдёт меньше времени, чем у менеджера, а значит, стоимость его труда будет ниже.

Так, мы не даём задание прочесть первую главу книги, например. Мы даём задание отчитаться (боссу) о прочтении.