Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Идея мозгового штурма проста – важно количество, а не точность. Это, опять же, идёт вразрез с тем, чего хотят многие менеджеры – идеального решения, – которого, конечно же, не существует. Мы ищем не единственно правильное. Мы ищем множество возможных вариантов в надежде, что найдём одно или пять решений, которые благодаря совместным действиям приведут нас туда, куда мы хотим прийти. Глупо полагать, что мы точно знаем, как помочь кому-либо в развитии навыков, которыми сами не обязательно владеем в совершенстве.

Итак, за пару минут сессии мозгового штурма мы записываем всё, что думаем. Может быть, что-то завладеет нашим вниманием, а что-то – нет. Для мозгового штурма сойдёт всё. Будем ли мы использовать что-то из этих мыслей и идей – оставим для шага 3.

Таблица 10.1 – список, созданный нами за минуту для того, чтобы помочь человеку перестать перебивать:

ТАБЛИЦА. 10.1

Коучинг по отучению от привычки перебивать

Шаг 3: Коллаборация для создания плана

У нас есть цель, есть куча идей для её достижения; что теперь? Мы просто опишем первые несколько недель плановой деятельности – серию шагов, которые предпримет Дерек, чтобы начать учиться и менять свои действия к лучшему. Мы можем использовать либо один ресурс, либо от двух до трёх одновременно. Возможно, мы могли бы использовать один ресурс (например, посещение других совещаний в течение нескольких дней), пока не сможем использовать книгу, заказанную на Amazon: «Совещания – это просто».

Каждый шаг плана состоит из трёх частей: дедлайна, действия и отчёта о выполнении задачи, являющегося её неотъемлемой частью. Отчёт (см. список ниже) – это то, что документирует задачу.

Вот несколько примеров задач из другого плана, демонстрирующих каждую из трёх частей.

• К 15 июля пришлите мне электронной почтой чек на заказ c Amazon книги «Эффективный Руководитель».

• К 7 мая пришлите мне электронное письмо с кратким описанием того, о чём вы узнали из подкаста Manager Tools на Pre-Wire.

• К 19 марта пришлите мне электронное письмо с именами трёх потенциальных наставников.

Мы хотим позволить нашему подчинённому в значительной мере разобраться с ресурсами, задачи для которых мы создаём, потому что именно ему предстоит сделать всю работу. Не ждите, что сотрудник научится действовать с помощью того же способа, что и мы. Майк любит читать книги; я люблю работать с наставниками. Никто из нас не обладает абсолютной правотой; просто это разные подходы. Нужно уважать поведенческое разнообразие.

Теперь давайте вернёмся к примеру с Дереком. Скажем, ему действительно нравится посещать курсы. Это хорошо. Возможно, у нас есть на это бюджет. Однако мы рекомендуем начать с менее затратных вещей – таких, как книга, наставник, подкаст или блог. Нет ничего плохого в том, чтобы выбрать два ресурса: один – предпочтительный для Дерека и один – удобный для вас, потому что у вас есть мысли о том, что может быть эффективнее, а Дерек знает, что может быть полезнее для него самого.

Обратите внимание здесь на то, что удивляет множество менеджеров: мы распланируем только первые одну-две недели. Мы не собираемся планировать все шесть месяцев работы. Это займёт слишком много времени, мы не обладаем достаточным количеством знаний, да и всё 10 раз может поменяться. Мы никогда никого не обучим с таким количеством планов.

Прежде чем мы начнём добывать из ресурсов промежуточные результаты, я хочу, чтобы вы научились по-другому подходить к постановке задач и возложению обязанностей. (Этим мы занимаемся каждый год на всех наших ста с лишним конференциях Effective Manager Training.) Подумайте о себе и о вашей команде. Допустим, вы возложили на каждого из них обязанность прочесть особую, соответствующую их профессии книгу по развитию того или иного навыка и дали им на это один месяц. (Предположим, она небольшая, чтобы это не было в тягость.) Скажите им, что хотите, чтобы они её прочли, а затем в конце месяца соберитесь вместе и обсудите то, что они из неё почерпнули. Вы не будете снабжать их книгами, но возместите расходы на её покупку (можете охотно это сделать сразу же). Вы доверите им прочесть её и позволите делать это в удобном темпе, при условии, что они согласятся в конце месяца её обсудить.

Теперь ответьте на вопрос «да» или «нет»: успеет ли половина вашей команды прочесть книгу к концу месяца и будет ли готова её обсуждать?

На наших конференциях из 30 её участников пять, может быть, поднимут руки, ответив «да».