Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Итак, теперь его нагрузка возросла втрое, а время на то, чтобы с ней справиться, втрое сократилось. Он не создал доверенную команду менеджеров, которым мог бы делегировать задачи, либо не знал, как это сделать. Он начал тонуть в новой работе, которую так отчаянно хотел получить. Его просят уволиться, вместо того чтобы уволить, потому что увольнение руководителя будет выглядеть плохо.

Если вы – менеджер, ключ к долгосрочному успеху – овладеть методикой делегирования.

Прежде чем мы начнём разбирать причины и основания для делегирования, важно обозначить, что является делегированием, а что – нет. Только то, что работа переходит от вас к подчинённому, не делает её делегированной. Это может быть простой постановкой задач.

Как же нам отличить постановку задач от делегирования? Вот пример того. Предположим, вы – менеджер в сфере разработки ПО. Вы руководите командой людей, пишущих код для промышленной компании. Одна из групп, которым вы оказываете поддержку, – это производственный участок. Вице-президент по вопросам производства часто просит вашу команду о поддержке того, чем он занимается.

Однажды он приходит к вам и говорит: «У нас есть новый автоматический станок, для которого нужно написать код. Можно ли это сделать к концу недели?» Когда вы соглашаетесь, то принимаете новую обязанность. Но она приходит к вам, как человеку, занимающему ведущую должность в команде по разработке ПО. Ваша роль лидера означает, что вы являетесь координатором для тех членов вашей команды, кто начнёт выполнять эту работу (обычно). Вы не делегируете задачу, когда она не является тем, за выполнение чего вы взялись бы сами, и просто распределяете задания по команде. Это пример постановки задач.

Делегирование, с другой стороны – это когда вы передаёте обязанность, являющуюся вашей обычной обязанностью – то, чем вы занимаетесь каждый день, – на постоянной или долгосрочной основе, одному из своих подчинённых.

Постановка задач отличается от делегирования. [На Эту Тему есть Подкаст™.]

Почему делегирование – это выход. Каскад делегирования

Я бы хотел рассказать вам о сценарии урегулирования объёма работ, которым часто делюсь с менеджерами, посещающими наши конференции Effective Manager Conference. Вы – менеджер. У вас пять подчинённых. Следующая диаграмма представляет ваш еженедельный объём работ (см. рис. 12.1). Рамка обозначает 50-часовую рабочую неделю. Она «содержит» в себе 50 часов работы. (Я знаю, что вы можете проводить за работой больше или меньше, но позвольте мне немного упростить.) Каждый шар в рамке представляет одну из ваших обязанностей – то, на что вы тратите время каждую неделю. Вы заметите, что в ней пять больших шаров и 15 маленьких – всего 20. И чтобы было понятнее, мы предположим, что у каждого в вашей организации по 20 шаров и каждый работает 50 часов в неделю. Конечно, это может быть не точно, но это резонный способ смоделировать организацию для обсуждения объема работ.

Рис. 12.1. Диаграмма трудовой деятельности: 20 шаров

Каждый из больших шаров в рамке представляет одну из ваших основных обязанностей. Очевидно, что на них вы тратите больше всего времени, поэтому они занимают больше места в вашей 50-часовой рабочей неделе. Далее, предположим, что вам нужно в пять раз больше времени на работу с самыми главными задачами, чем на какую-либо из ваших меньших обязанностей. (Не всегда происходит так, что каждый тратит больше времени на основные обязанности, но так должно быть.) Размер шаров в рамке означает и важность, и количество требуемого времени для работы над ними.

Вы также заметите, что рамка заполнена. Вполне понятно, что вы не сможете поместить туда ещё один шар. Ведь так и есть? Все мы всегда говорим тем, кого встречаем, насколько мы заняты, как у нас не хватает времени успеть больше и так далее.

Вы можете думать, что успели бы за неделю больше, если могли заполнить свободное пространство между шарами. Но это не представляется возможным. В большинстве случаев вам нужно время на обед, нужно ходить в туалет, нужно проводить разрядку для ума в течение дня, возможно, нужно один-два раза за день поговорить с членами вашей семьи, и иногда вы тратите 15 минут на Интернет, просматривая спортивные турнирные таблицы. Не существует способа быть на 100 % продуктивным. Пустые пространства между шарами представляют собой наши естественные проявления неэффективности. Нет ничего плохого в том, чтобы сделать их немного меньше, но они никуда от нас не уйдут.