Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

В результате вы сказали то, что хотели (по большей части). Правда, не совсем так, как было задумано, потому что заранее обдумали только несколько ключевых моментов. Вы решили сказать немного больше, чтобы «смягчить удар». Казалось, что это вполне чёткий план, в голове всё было абсолютно понятным и ясным.

Но прошло всё плохо, не так ли? Подчинённая дала вам отпор, а может, даже перебила вас. Она объяснила, что и почему сделала (это прозвучало вполне резонно). Она явно рассердилась, выждала момент, когда вы закончите говорить, и спросила: «Это всё?» – а затем ушла.

Итак, может быть, в следующий раз вы решите дать обратную связь не напрямую. Один из сотрудников несколько раз опоздал на совещания, и казалось, что это его не слишком беспокоило, но вы захотели дать ему шанс отреагировать или объяснить причины. На самом деле вас даже не заботило, почему он так себя вёл. Просьба приходить вовремя не была очень сложной.

Теперь, когда он снова опоздал на совещание, вы подождали, пока оно закончится, а затем напоследок сказали всем: «Слушайте, ребята, мне нужно, чтобы вы приходили на совещания вовремя, хорошо? Это ведь не самая невыполнимая просьба». Вы не пытались лезть в бутылку и не показывали пальцем на конкретного человека; вы просто и чётко высказались об ожидаемых вами действиях.

Но такой подход тоже не сработал. Подчинённый, которому неявно было адресовано это послание, не исправился, а одного из лучших сотрудников, который всегда приходил вовремя, это, кажется, немного разозлило, и, возможно, у него есть на то причины, поскольку он никогда не опаздывает.

Все эти ошибки – нормальное явление, происходящее во всех организациях по всему миру. Вы не один.

Прежде чем мы окунёмся в объяснения деталей Модели Обратной Связи Manager Tools, давайте сперва изменим представление о цели обратной связи. Если известна цель – вам будет легче скорректировать курс, когда собьётесь с него.

Посмотрите на простую схему (см. рисунок 7.1).

Рис. 7.1. Основы Обратной Связи

Предположим, вы находитесь на отметке «Сейчас». В данный момент – середина рабочего дня. Время движется слева направо. То, что произошло этим утром, представлено на изображении слева, а будущее – послеобеденное время и далее – находится справа.

Этим утром одна из ваших подчинённых совершила какое-то действие, хорошее или плохое. Плюс в кружке обозначает положительное действие, а минус в кружке – совершённую ею ошибку.

Сейчас середина дня, и вам становится известно о её ошибке: вы прочли отчёт, получили от неё мейл, посмотрели, как она проводит презентацию, или об этом рассказал другой коллега. Теперь вы должны решить, что делать. Разумеется, классический ответ – не делать ничего.

Подчинённая наверняка в курсе, что облажалась; она сама всё исправит. Если событие носило положительный характер, не требуется ничего говорить, поскольку она просто выполняла свою работу. Вы же не можете всё время хвалить людей за выполненную ими работу, а то они начнут к этому привыкать.

Как бы то ни было, но вы же сами хотите большей включённости со стороны вашего босса касательно вашей работы, поэтому клянётесь, что здесь и сейчас скажете что-нибудь. Отлично. Вы думаете про себя: «Хорошо, что мне сказать ей о том, что она сделала?» И вот тут вы начинаете ошибаться.

Когда среднестатистический менеджер даёт обратную связь, он фокусируется на том, что произошло. Он думает о том, что произошло в прошлом, и спрашивает себя, как поговорить с подчинённым – о том, что уже случилось и с чем уже ничего нельзя сделать.

Вам должно быть очевидно, почему разговор о том, что произошло в прошлом, – проблема. Вам также должно быть понятно, почему сотрудники начинают защищаться, когда менеджеры говорят им об ошибках. Они начинают защищаться, потому что руководители говорят об уже совершённых ошибках, которые поздно исправлять. Поэтому люди чувствуют себя как в западне.

Вы когда-нибудь замечали, что подчинённые часто отвечают на ваши комментарии, перечисляя причины, по которым совершили ошибку? Вы наверняка можете сами проработать их, задав себе два вопроса:

1. Ошибался ли я в прошлом месяце? Если вы такой же, как все, то признаетесь себе: «Да, я ошибался, я говорю честно».

2. Хотел ли я совершить эти ошибки? Поставил ли цель всё намеренно испортить? Если вы такой же, как все, то наверняка сразу же отрежете: «Нет, разумеется нет!»

Что ж, помните, что наши коллеги – такие же люди, как и мы. Они совершают ошибки, но не хотят нарочно всё испортить. У них есть причины, по которым они делают это! Так что, разумеется, при обсуждении люди будут объяснять, почему они так поступили. Ошибка может быть очень неприятной, но, по крайней мере, таковыми не были причины.