Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Существует множество факторов, которые провоцируют сотрудников защищаться и оправдываться. Вероятно, главный из них – отсутствие доверия к вам как к боссу. О решении этой проблемы мы уже говорили: частные, качественные обсуждения при помощи Тет-а-Тетов Manager Tools.

Недостаток частых разговоров о продуктивности также мотивирует подчиненных защищаться. Если такие встречи происходят редко, то каждая из них приобретает повышенную значимость. Если вы не станете часто указывать на ошибки, люди будут предполагать, что ваш разговор с ними означает, что они, возможно, попали в «неприятности». В таком случае их защитное поведение не должно быть для вас сюрпризом.

Кроме того, давайте признаем: власть нашего положения усиливает их защитную реакцию. Мы контролируем их пристрастие к еде, одежде и крыше над головой, помните? Бросьте вызов тому, кто в какой-то мере вас боится, и вы получите отпор.

Сократить эти проблемы до управляемого минимума можно, спросив себя: «Какова цель моего стремления к обсуждению продуктивности?» Ответ прост: цель обсуждения продуктивности (а потому и обратной связи) в том, чтобы поспособствовать эффективным действиям в будущем.

Поощряйте эффективные действия в будущем

Каждое из этих слов обладает особой важностью, но, наверное, отдельно можно выделить «будущее». Если вы общаетесь со своими подчинёнными с намерением указать на их ошибки (или даже успех), вы обрекаете разговор на обсуждение прошлого, которое невозможно изменить. Однако в тот момент, когда вы фокусируете разговор на будущем, вы даёте возможность друг другу обсудить то, что сможете сделать.

Взгляните на рисунок 7.1 ещё раз. Вы заметите, что в прошлом (этим утром) есть два круга: положительный и отрицательный. В будущем есть только один кружок – положительный. Понимаете почему? Положительный кружок находится там, потому что это всё, чего вы хотите в будущем: эффективных действий.

Вместо того чтобы думать «Что я могу сказать человеку о его ошибке?» или «Как похвалить её за отличное решение?», правильным будет сконцентрироваться на том, что вы хотите (будущее), а не на прошлом, потому что с ним ни она, ни вы ничего не сделать не можете.

Вне зависимости от того, был ли сотрудник этим утром эффективным или неэффективным, настоящая цель любого обсуждения продуктивности в любой ситуации всегда одна и та же: вы хотите больше эффективных действий в будущем. Если подчинённый совершил ошибку, вы захотите других действий. Если он что-то сделал хорошо, вы захотите ещё больше таких поступков.

Когда вы это поймёте, то осознаете, что вам не интересна ошибка сама по себе, когда речь заходит о продуктивности. Разумеется, вы захотите узнать, в чём она заключалась, но вы не сможете с ней ничего сделать, потому что она уже совершена. Единственный вопрос в том, сможете ли вы поспособствовать тому, чтобы человек не повторил её снова?

Сконцентрируйтесь на желаемом и не беспокойтесь о том, как именно вы сформулируете критику или похвалу.

Лучший способ способствовать эффективным действиям в будущем – это Модель Обратной Связи Manager Tools. Вполне возможно, она отличается от той, к которой вы привыкли, потому что ваш основной подход – разговор о том, что случилось, – не верен.

Модель Обратной Связи Manager Tools включает в себя четыре простых шага:

Шаг 1: Спросить.

Шаг 2: Констатировать Поведение.

Шаг 3: Констатировать Влияние Поведения.

Шаг 4: Поспособствовать Эффективным Действиям в Будущем.

Шаг 1: Спросить

Первый шаг Модели Обратной Связи Manager Tools прост: спросите своего подчинённого о том, можете ли вы дать ему обратную связь. Используйте термин «обратная связь» или какой-либо другой, но каждый раз вы должны сначала спросить человека, вне зависимости от того, какой отзыв собираетесь дать, положительный или отрицательный. Вопрос может звучать подобным образом:

• «Могу я дать вам обратную связь?»

• «Могу я высказать свои наблюдения?»

• «Могу я с вами кое-чем поделиться?»

• «Могу я с вами поговорить?»

Причина, по которой сначала нужно задавать этот вопрос, заключается в том, что единственный человек, который может совершить определённое действие, – это член команды, с которым вы разговариваете. Конечно, вы знаете, что не можете «заставить» его что-то сделать. Сотруднику придётся самому захотеть это сделать.