Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Нет смысла говорить с коллегой о его собственных будущих действиях, если он только зашёл в здание после сложного разговора с кем-либо, или вышел с трудного совещания, или ему нужно доделать отчёт к обозначенному сроку. Подчинённый должен суметь выслушать и услышать вас, чтобы вы смогли убедиться, что он по крайней мере способен понять, каких действий в будущем вы от него ждёте.

Спрашивая (и принимая ответ «нет», если он прозвучал), вы можете убедиться, что подчинённый вас слушает. Для большей ясности, прежде чем применять Модель Обратной Связи Manager Tools, мы рассказываем о ней. (Как это делать, мы объясним в следующей главе.) Сотрудники будут знать, что, когда мы говорим, что будем задавать им вопросы, они МОГУТ ответить «нет».

Важное правило менеджмента гласит, что никогда нельзя задавать подчинённым вопрос, если ты не сможешь принять их ответ. Если вы спросите разрешения дать им обратную связь, а вам ответят отказом, но вы всё равно просто продолжите говорить, то докажете, что вам плевать на их ответы. Поэтому они поймут, что им не нужно будет в дальнейшем отвечать вам честно. В дальнейшем они просто станут говорить вам то, что, по их мнению, вы захотите услышать.

Вместе с этим они также могут постоянно отвечать вам «нет», чтобы избежать обратной связи от вас. Это случается чрезвычайно редко, но тем не менее На Эту Тему Есть Подкаст™.

Мы обнаружили, что в более чем 3/4 ситуаций (по заявлениям самих менеджеров), в которых подчинённые отвечают на вопрос отказом, через несколько часов они начинают искать менеджера, чтобы узнать, о чём тот хотел сказать. Многие говорили мне, что их любопытство брало над ними верх. Разве есть более подходящий случай для предоставления обратной связи, чем момент, когда сотрудник сам приходит её просить?

Итак, вас, как и многих менеджеров, тревожит то, что нужно задавать вопросы. Вы думаете про себя: «Подождите, я же босс, так почему же я должен просить разрешения?» Есть несколько причин, по которым вы должны задавать вопросы первым, но по-настоящему важна только одна: спрашивать – значит повышать ценность вашей обратной связи, а также вероятность эффективных действий в будущем.

Всё это сводится к следующему: вы хотите просто быть боссом или чтобы команда была более эффективной? (Предположим, что нельзя выбрать оба варианта.)

Мы спрашиваем разрешения, не только когда собираемся дать негативный отзыв. Мы спрашиваем всегда. Если бы мы спрашивали только перед тем, как дать негативную обратную связь, наши подчинённые вскоре поняли бы, что это сигнал и что за ним последует. Поэтому мы задаём один и тот же вопрос каждый раз.

Прежде чем рассказать об оставшейся части Модели Обратной Связи Manager Tools, вы заметите, что модель существует со сценарием. Это не просто так. Многие годы менеджеры говорили нам: «Я не знаю, что сказать». Поэтому мы создали модель, которая поможет преодолеть эту преграду. В Manager Tools пытались упростить обратную связь, чтобы вдохновить менеджеров на более частые разговоры на эту тему. Мы советуем запомнить модель наизусть, чтобы единственное, о чём вам нужно было думать, – это действия подчинённых.

Если вы будете придерживаться сценария и, может быть, даже позволите возникнуть небольшой неловкости – на короткое время, – то дадите подчинённым то, чего, как вам известно, они хотят. Это цена большей эффективности.

В определённый момент вы настолько привыкните к этой модели и её особенностям, что сможете избежать точного повторения всех фраз, но всё равно сумеете донести до сотрудников то, что необходимо. В итоге они поймут систему и будут хорошо вас понимать.

Прибегать к такому методу легче, чем просто сидеть, осознавая, что вы должны что-то сказать, и думать: «Я не знаю, что сказать».

Шаг 2: Констатировать Поведение

В соответствии с шагом 2 мы говорим подчинённой о том, что у неё получилось хорошо, или что бы вы хотели, чтобы она изменила в своих действиях. Фраза начинается со слов: «Когда вы (действие)…».

Мы используем именно слово «поведение».

Что такое поведение? Поведение, согласно нашему определению, состоит из пяти аспектов.