Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

Сотрудник должен уметь ставить цели подчиненным. Это задача. А деятельность – анализировать данные и принимать решения. Необходимое поведение: аккуратность, внимание к деталям, аналитические способности, поиск и отбор необходимой информации. Наверное, можно что-то еще добавить. Это поведение и является базой для отбора и оценки сотрудников.

Вот один из возможных вариантов набора компетенций.

Список компетенций взят из справочника Б. Скиннера. История справочника началась следующим образом: Д. Макклелланд (автор одной из теорий мотивации) ввел понятие компетенции и компетентности. Как только он это сделал, у многих возникло желание понять компетенционный профиль некоторых позиций. Скиннер, который был учеником Макклелланда, проделал колоссальную работу: вместе с товарищами он наблюдал за повседневной жизнью самых успешных представителей некоторых профессий, включая продавцов, цикл продаж которых был достаточно длинным (то есть речь идет не о розничных продажах).

В результате он получил 12 компетенций с различными весами. Под весом он понимал значимость компетенции, ее влияние на успешность человека. Чем больше крестиков, тем лучше. Точное описание каждой компетенции можно найти в справочнике. Он, кстати, уже несколько лет как вышел на русском языке.

Что нам с этим делать? После всех принятых решений у вас должен сформироваться профиль необходимого сотрудника. Если не получается – приглашайте консультантов, они смогут помочь. Почему может не получиться? Потому, что очень часто совершаются следующие ошибки.

✓ «Нам нужны лучшие люди с рынка». Лучшие – это какие? Как мы их можем описать? Квалифицированные, мотивированные, инициативные… и начинается перечисление очевидных качеств в невероятных комбинациях. Что же здесь плохого? А то, что есть опасность не выбрать то, что нужно конкретно вашей компании в данный период времени, а собрать универсальный набор.

Представьте, выбирать и оценивать ключевых клиентов не нужно, все давно сделано, и один КАМ обслуживает всего одного или двух клиентов. Ко всему прочему, вы решили уменьшить зону ответственности КАМ и сделали простой и очевидный Action Plan для работы с клиентами. Вопрос: нужны ли вам инициативные и креативные сотрудники? Насколько креативные и инициативные? И после таких изменений вы должны принять решение, какие сотрудники вам нужны, кто для нас сегодня «лучшие люди с рынка».

✓ Политкорректность. Есть соблазн из соображения политкорректности включить качества, которые могут быть не нужны для конкретной задачи: командный игрок, ориентированный на результат, лояльный, обладает лидерскими качествами. Поймите правильно, я совсем не против этих качеств, но, повторюсь, для определенных целей и в некоторых командах далеко не все могут быть нужными. И если вы «внутренний» человек, то оценить это будет непросто. У «внешних» в данной ситуации есть преимущество.

Операционный КАМ должен быть вписан внутрь системы SKAM.

В ней должен находиться ваш операционный КАМ. Если мы этого не сделаем, будет нам несчастье. Не обязательно, но с большой вероятностью. Иногда люди доходят до таких систем своим умом, иногда так исторически складывается. Но мы-то хотим этим управлять! И тогда модель вам точно понадобится.

Способы работы с ключевым клиентом

У вас есть клиент, у вас есть компания. Вы можете построить все взаимоотношения с клиентом через одного человека – через КАМ. Эта форма взаимодействия самая традиционная и может быть названа «Герой-одиночка».

Это форма хорошая или плохая?

У такой системы есть свои плюсы: это дешево, всегда есть крайний, он же ответственный, концентрация информации дает большую управляемость (до известных пределов). Минусы: одному человеку нельзя разорваться, на КАМ ложится невероятная нагрузка и можно просто не найти сотрудников с желаемым компетенционным профилем. Но если вы выбрали очень «редкий профиль», то можете столкнуться с тем, что они дорого стоят, их мало и они не хотят у вас работать. Что же делать? Менять форму взаимодействия с клиентами: работайте как команда. Распределите редкий профиль между несколькими сотрудниками. И возможно, ситуация станет более управляемой.

«Клуб по интересам». Это форма взаимодействия, при которой между клиентом и компанией есть много параллельных, как правило, функциональных взаимодействий, например финансисты с финансистами, маркетологи с маркетологами, логистика с логистикой, юристы с юристами.