Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Если стоит вопрос: выбрать простой CRM и шаблон Action Plan или сложный, с большим набором функций и дополнительных возможностей, то я советую выбирать простой, с маленьким количеством полей и, как следствие, с небольшими временными затратами на заполнение. Первоначальная задача при внедрении – выработать привычку у сотрудников к тому, что они должны регулярно делиться информацией.

Внедрение CRM или других систем планирования займет у вас минимум 6–9 месяцев. И все это время должна существовать группа управленцев с большой формальной властью, которая будет отвечать за этот процесс.

Что же КАМ? Неужели они сами не понимают, что им самим от этого будет лучше? Конечно, нет! Почему? Потому, что это неправда. В краткосрочной перспективе всегда нет. А если мы для них создадим/купим очень удобный CRM/ Action Plan? Увы, таких примеров очень мало. Удобство (рациональность, краткость) играют второстепенную роль. Основная сложность – изменение стереотипов и формирование новой привычки. А кого-то этот процесс будет радовать? Того, кто будет пользоваться этим CRM впоследствии.

В программе можно предусмотреть всякие хитрости, например непосредственно в CRM оформлять заказы; сейчас эта функция реализована в «солидных» системах, но совершенно точно весьма скоро ее будут копировать и более бюджетные CRM. Или сделать так, чтобы только из этой оболочки можно было оформлять и отправлять документы на подпись, причем содержание полей документов должно «подтягиваться» из базы. Или, например, хранить в системе стандартные бланки документов.

Надо утвердить бизнес-план – только из Action Plan, надо утвердить программу продвижения – там же, надо посчитать эффективность трейд-маркетинговой акции… ну, вы поняли. В таком случае уменьшается объем работы КАМ и польза системы становится более краткосрочно ощутимой.

На какой период стоит составлять Action Plan? Какой лучше всего выбрать период для постановки целей КАМ? Месяц, квартал, год? Чем более краткосрочные оплачиваемые ключевые показатели вы выбираете, тем к более краткосрочному планированию вы подталкиваете сотрудника.

А чего мы как компания хотим от КАМ? Это вопрос к SKAM, конечно. Мы хотим, чтобы он стратегически смотрел на клиентов? А какие у него ключевые показатели деятельности? А какова длительность планирования – месяц? Да нет, это просто смешно. В таком случае компания демонстрирует, что она ждет от КАМ ежемесячных событий и ежемесячных результатов. У КАМ при этом нет большого маневра, кроме краткосрочных «закрытий» каждого месяца. И КАМ получается зажат требованиями системы (читайте SKAM). Ни о каком стратегическом мышлении и речи не может идти. Хотите мотивировать КАМ к долгосрочному планированию и размышлениям? Увеличивайте период контроля KPI. А если не хотите? Сокращайте период планирования. Просто и быстро. Никакой стратегии, только трансакционные операции. Сейчас у КАМ нет месячных ключевых показателей. Сейчас есть тренды к увеличению глубины планирования: полугодие – год.

Периоды Action Plan, конечно, должны совпадать с KPI КАМ. Иначе получим KPI-й разрыв и потенциальную потерю мотивации сотрудниками. Сейчас можно встретить квартальные или полугодовые периоды планирования с промежуточными результатами. Они не обязательно оплачиваются, могут просто контролироваться, но сам факт контроля фокусирует внимание КАМ в достаточной степени. Нет жесткого финансового прессинга, но есть социальное давление.

Формат Action Plan влияет на содержание работы КАМ. Краткосрочность против долгосрочности, «мелкие» KPI против «глубоких», командная работа против индивидуальной, управление информацией против интуиции… Специфика работы в сильнейшей мере определяет то, какой нам нужен КАМ, какими знаниями и умениями он должен обладать.

А отсюда вытекают…

Компетенции КАМ

Я уже касался этого вопроса, поэтому просто дополню. Если я, как топ-менеджер, входящий в SKAM, все это хочу и строю управленческую оболочку с такими требованиями, то самое время понимать, что в эту оболочку «влезет» только человек с определенным набором компетенций. Соответственно, я иду в отдел по работе с персоналом и прошу его найти. И может оказаться, что такой человек стоит 250 000 в месяц, или его вообще нет, или их существуют единицы.

Нужно начать со списка компетенций позиции КАМ и таким образом формализовать подбор сотрудников. Но что такое компетенция? Начну с определения.

Компетенция – это определенное поведение, которое должен демонстрировать сотрудник для решения поставленных задач.

Компетентность – это способность человека решать стоящие перед ним задачи на рабочем месте. Таким образом, компетенция – составная часть компетентности. Компетентность состоит из компетенций.

Логика создания этого подхода такова: сначала определяем, какие задачи сотрудник должен решать на рабочем месте. Это не так просто, поэтому можно оттолкнуться от обязанностей. А затем выполнение этих задач связываем с определенной деятельностью.