Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Фредерик Тейлор, основатель научного менеджмента, написал книгу, которую нужно обязательно прочитать. Он посвятил ее научной организации труда. В ней Тейлор говорил, что мотивация – это здорово, но правильно организованный процесс работы – еще лучше. Если вы управленец, то определите ответственность за результат и создайте условия, при которых у людей не будет возможности совершать ошибки, и не рассчитывайте на их энтузиазм. Лучше не строить систему управления, рассчитанную на «героев». А на кого тогда рассчитывать? Лучше ориентироваться на среднего человека со средними способностями, которого вы сможете купить на рынке. А если в систему попадет «герой»? Ну, «героям» будет не очень комфортно. Да и команда будет не в восторге. Стройте систему, рассчитанную на не-«героев»! И не снимайте с себя ответственность за организацию процесса. Кстати, «герои» плохо работают с другими «героями».

Итог: после стратегического КАМ идет операционный КАМ. Что делает операционный менеджер по ключевым клиентам? То, что вы ему разрешили делать. По-хорошему, операционный менеджер по ключевым клиентам должен понять бизнес клиента и выбрать то решение, которое от этого клиента даст максимальную отдачу.

А еще он должен понять людей, которые попали в его команду, подчиниться правилам, которые есть, и сконцентрироваться на тех задачах и ключевых показателях эффективности, которые ему поставили.

Чему нам нужно учить менеджера по ключевым клиентам? Кто его ключевой клиент, чем он может распоряжаться, как управлять людьми, как выполнять Action Plan, какая его деятельность будет компанией приветствоваться, а какая – нет.

Мы закончили рассматривать самые, на мой взгляд, стратегически важные и одновременно опасные уровни принятия решений, потому что разрывы в этих областях с огромным трудом компенсируются ниже.

Структура отдела продаж

О чем

О том, как строить структуру отдела продаж. Сразу оговорюсь: вопрос бюджета затронут не будет.

Зачем

Зная, какой должна быть структура отдела продаж, можно посчитать, до какой степени управленцы смогут приблизиться к потенциально возможному результату продаж, если мы экономим на структуре. А еще задуматься, чего конкретно мы хотим от нашей структуры.

Решение о структуре отдела продаж предварительно принимается на уровне SKAM – менеджерами, отвечающими за принятие стратегических решений. На их уровне принимаются решения о том, как мы работаем с ключевыми клиентами, кто эти клиенты, сколько их должно быть и, конечно, в каких каналах мы работаем.

Для дистрибьюторского/оптового каналов

Если наши USP максимизируются, допустим, в дистрибьюторском канале, то в нем мы и будем искать клиентов. Предварительно нужно ответить на следующие вопросы:

✓ какова оптимальная глубина канала;

✓ какова доступная оптимальная ширина канала?

После того как мы определили ширину канала, стало понятно потенциальное количество клиентов. Самое время определить критерии выбора дистрибьюторов. Ширина канала зависит от ожидаемого/желаемого охвата рынка. На этом этапе размышления пока еще приблизительные, но ориентировочные цифры уже начинают возникать.

Следующие вопросы:

✓ какую мы хотим иметь «плотность» работы с дистрибьютором;

✓ хотим мы работать только на sell in или также на sell out?

Если взять условные трудозатраты сотрудников на обслуживание деятельности sell in и оценить их с точки зрения временных затрат, то станет понятно, сколько нам нужно сотрудников для sell in дистрибьютора и можем ли мы себе их позволить. А еще будет понятно, сколько человек нам нужно для этой деятельности.

Например, может выясниться, что на обслуживание партнера нам нужно 20 часов в неделю (встречи, переговоры, обучение и консультирование сотрудников отдела закупок), плюс оформление отчетности, плюс дорога, планирование собственной деятельности, взаимодействие внутри компании… И станет понятно, что сотрудник полностью занят. А в случае с концентрацией на sell out к вышеперечисленным затратам времени добавятся еще и обучение сотрудников отдела продаж и встречи с ключевыми клиентами партнера. И получится, что стратегия sell out развития партнера потребует уже двух человек. А если мы захотим больше контролировать бизнес партнера и сопровождать сделки не только с ключевыми клиентами, то сотрудников станет три или четыре.

От чего зависит структура? От намерения контролировать и сопровождать деятельность партнеров. Чем выше качество сопровождения, тем дороже. Впрочем, как и везде.