Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Основная идея простая: манипулируя KPI сотрудников, можно модифицировать их поведение. Не свежо, правда? Как только мы начинаем назначать для КАМ KPI, находящиеся все ниже и ниже в отчете о прибылях и убытках, у него формируется более сложное поведение – более предпринимательское, с учетом большего количества компонентов. Если хотим спровоцировать более простое поведение – «поднимаем» KPI по отчету о прибылях и убытках до самого простого, то есть объема продаж. Хотим еще проще – беремся за дофинансовые показатели эффективности, те самые штуки и литры.

Получается, что отличие простого поведения от сложного – учет большего или меньшего количества факторов при принятии решений о том, как строить свое взаимодействие с КК.

ПРИМЕР

Ключевые показатели – объем продаж. Поведение КАМ: любая отгрузка – это хорошо, причем на любую сумму, чем больше, тем лучше, наплевать на затраты, на скидки тоже плевать, ее размер не так важен по сравнению с опасностью не получить заказ. Уступка нескольких процентов выглядит правомерной, к ретробонусам такое же отношение. Почему так? Потому что моя задача простая – отгружать.

Еще более примитивные ключевые показатели для КАМ – это отгрузка в штуках или тоннах. И если KPI – объем продаж, то КАМ теоретически невыгодно давать скидки, потому что они уменьшают объем отгрузок. Когда сотрудник стоит перед дилеммой: уступить и сразу отгрузить или вступить в переговоры о цене, то при ключевом показателе «объем продаж» он однозначно уступит.

И вдруг вы «провалили» ключевые показатели и говорите сотруднику: отныне мы оцениваем тебя по валовой прибыли. Тогда скидка – это хорошо или плохо? Совсем ничего не получить – хуже, чем получить меньше. И сотрудник начинает думать: давать два процента или один, и это уже большой вопрос для дискуссии.

А можно поставить ему не валовую прибыль (пачку денег), а процент. То есть ниже определенного процента отгрузка плохая. Тогда скидка уже фатально недопустима.

Конечно, «проваливание» KPI по P&L идут рука об руку с раскрытием информации о доходах и расходах компании. И не все организации к этому готовы. На самом деле все это несложно: дал сотруднику доступ к себестоимости в 1С и он может все рассчитать – набил заказ, и система сразу посчитала, какая у тебя прибыль по данной операции. Просто и наглядно.

Логично предположить, что SKAM должен принять решение, какое поведение он хочет стимулировать и какие KPI будут этому способствовать.

Следующий шаг – открытие информации о финансовых параметрах каждой сделки, которую ведет КАМ. В какой степени? В той, которая даст КАМ основания принимать решение: соглашаться, уступать, предлагать или нет. А затем дать ему власть в принятии решения в необходимой степени. И степень эту определяет, конечно, глубина KPI.

Только здесь, при реализации этого шага, могут быть допущены несколько смысловых разрывов:

✓ намерение компании, ее стратегия и цели и суть KPI для КАМ;

✓ KPI и открытость информации, доступной для КАМ;

✓ открытость информации для КАМ и право принимать решение – формальная власть КАМ в принятии решений.