Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Ответ: Хороший вопрос! Во-первых, сейчас существует тенденция «КАМизации» работы. Этот термин обозначает применение в процессе продаж методов, традиционно характерных для КАМ (детально об этом – в следующей главе), и, как следствие, увеличение количества клиентов, которых обслуживают по принципу менеджмента ключевых клиентов.

Почему? Все просто. Компании, когда у них не хватает денег, начинают «прижиматься» к своим USP, оптимизировать свою работу, исходя из преимуществ, которые они создавали (иногда годами). Как только у тебя возникают размышления о своих USP, сразу возникает вопрос: кому нужно мое USP? Кто мои клиенты и кто мои ключевые клиенты?

Скорее всего, в будущем компании будут выбирать себе нишу более осознанно: это мой ключевой клиент, а там, где мое USP пересекается с потребностями клиента на 60, 50 или 40 %, – там мне нужны трансакционные сделки и «обычные продавцы».

Итак, «обычные продавцы» нужны для обслуживания неключевых клиентов, потому что, несмотря на «КАМизацию» процесса продаж, неключевые клиенты составляют достаточно большую долю в общем бизнесе компании. Трансакционные продажи более простые и шаблонные, и для их осуществления можно использовать «обычных продавцов».

Вопрос: А зачем вообще заниматься «не-КАМ»-продажами?

Ответ: Потому что не хватает объема, который могут обеспечить ключевые клиенты. «Не-КАМ»-продажи проще. Наконец, восприятие вашего USP может меняться, и совсем не лишним в такой обстановке будет иметь представление о более широком рынке, чем покрывают ваши КК.

Вопрос: Как вы будете определять, где использовать простого продавца, а где – менеджера по ключевым клиентам?

Ответ: Какого продавца куда назначать – это не первостепенный вопрос. Сначала нужно ответить себе: это мой ключевой клиент или не мой? Прошел он проверку по моим формальным критериям? Нужно ли ему мое USP или нет? Мы определяем границу, где искать этих клиентов. Она субъективна, но лучше ее иметь, чем блуждать в потемках. Лучше сделать этот процесс управляемым.

Мы определяем сегмент ключевых клиентов, делим продажи на 1-й и 2-й сорта (простите за такое сравнение), а потом решаем, кого куда назначать. Если у нас есть четкий ответ на вопрос, наш это или не наш КК, то вопрос с менеджером решается автоматически.

Ключевые показатели эффективности (KPI) КАМ

KPI – целевые показатели деятельности сотрудника, дающие понять, достигнуты ли цели деятельности данным сотрудником либо группой сотрудников.

Как вы думаете, сколько должно быть ключевых показателей?

Примерно четыре или пять. Во многих источниках говорится, что их должно быть семь плюс-минус три. Мои рекомендации: четыре плюс-минус один. Практика показывает, что сотруднику непросто уследить за большим числом целей. Не невозможно, но сложно.

Опять же на практике видно, что, как только вы начинаете выделять вес KPI или иным образом подчеркивать их неравенство/неравноважность, у сотрудника в голове остаются два или три ключевых показателя. А остальные уходят на второй план: получилось – хорошо, не получилось – не смертельно. Выходит, что компания зачастую платит за случайное событие: выполнение показателя, который не был в фокусе деятельности. Тогда, может быть, просто подчеркнуть важность двух-трех KPI и весь бонус (внимание, наказание) сконцентрировать на этих ключевых показателях?