Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Получается, что, по сути, нужно изменить систему управления, частью которой являются KPI, тогда часть разрыва будет закрыта, а вторая часть разрыва – квалификация людей – закроется обучением. Закрыть его просто обучением невозможно, потому что разрыв в целях на уровне SKAM (3-й уровень в книге) гораздо страшнее разрыва в компетенциях (7-й уровень в книге).

KPI и бонусы – очень сильный модификатор поведения, они невероятно сильно влияют на человека. Бонус как бы говорит: за такую модификацию твоего поведения, сотрудник, мы готовы даже заплатить дополнительные деньги, и дело не в размере, а в фокусе.

ПРИМЕР

Компания S платит премиальные деньги за долю на полке у клиента: сколько метров мы занимаем, сколько единиц продукции представлено в розничной точке. Потом стали платить за объем продаж. Все равно, какой оборот, чем больше, тем лучше. С какими затратами компания готова смириться? С любыми! Какая была цель у компании? Занять долю рынка. Если цена ввода еще одного товара на товарную полку – миллион, то никто не думает, платит – и ставит.

В то же время у компании Р ключевым показателем была рентабельность операций: прибыль от продажи минус себестоимость и все затраты, связанные с отгрузкой, конечно включая скидки и промопрограммы. Размышления менеджера по продажам: я не хочу ставить эту кофеварку клиенту на полку, потому что у меня ключевой показатель – 8 % рентабельности. Если я выполню все условия клиента для того, чтобы эта модель появилась на полке, то у меня останется всего 4 % рентабельности. Нет, не хочу, нет никакого смысла в такой сделке. И продолжает процесс переговоров с клиентом.

Какими должны быть KPI? Они должны отражать приоритеты компании. Компания меняет приоритеты – меняются KPI. Есть идеальные KPI? Нет, любые приоритеты чего-то стоят, например сужения фокуса сотрудников. Может не быть KPI? Может, но тогда не будет фокуса, точнее, будет, но каждый КАМ его выберет самостоятельно. Ну и еще KPI – это элемент системы управления, своего рода давление на сотрудника, то есть хороший тот, кто выполнит. А если давление слабое, то и модификация поведения слабая. В мягких культурах трудно проводить корректировки курса.

P&L – отчет о прибылях и убытках – как способ формирования необходимого поведения у КАМ.

Мы уже поняли, что если вы строите управленческую оболочку вокруг сотрудника, то он отвечает вам определенным поведением.

Самыми сильными модификаторами поведения, по моему опыту, являются (по мере убывания):

✓ культура компании;

✓ KPI – как правило, связанные с системой мотивации;

✓ приоритеты;

✓ менеджмент компании.

Отчет о прибылях и убытках – это финансовый отчет, который суммирует все операции, которые провела компания за определенный период времени, и показывает, сколько ты создал прибыли и принес убытков за указанный период. У этого отчета всегда одинаковая или очень похожая структура.

Зачем я обсуждаю здесь P&L?

Отойдем на шаг назад и вернемся ненадолго к KPI. Они бывают трех различных типов:

✓ результативные – измеряют результат деятельности сотрудников. Большинство таких KPI – финансовые, они «берутся» из P&L: объем продаж, Gross Margin, операционная прибыль, EBITDA, наконец. Есть, правда, среди них и нефинансовые: штуки, тонны, палеты, литры;

✓ процессные/операционные – измеряют интенсивность работы сотрудника: встречи, звонки, сделки, переговоры; все меряется в штуках, как правило. Здесь можно много упражняться в их сегментировании, например визиты к одному типу клиентов или к другому, презентация одного вида продукции или другого;

✓ компетенционные – измеряют уровень компетентности сотрудника: знание продукции, процедур, умение вести переговоры или работать в XLS, склонности и характеристики личности сотрудника, такие как педантичность, скорость работы, тип мышления, предпочитаемый вид коммуникации.