Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

Если скидка больше целевого показателя, то мы ее не утверждаем. Таким образом, мы концентрируем внимание на прибыльности операций. Соответственно, и процедура согласования должна быть обязательной, возможно, даже сложной и неудобной.

По сути, любая цель и система любой мотивации, материальная или нематериальная, – это способ модификации поведения сотрудников. И хорошо бы себя спросить, к какому поведению поставленная мной цель/KPI и связанная с ней система мотивации подталкивает моего сотрудника?

Если вы назначаете КАМ ключевым показателем оборот, то какое формируете поведение? Гнать, гнать и гнать. С какой наценкой? Ему это вообще неважно. Он будет продавать то, что проще продать, и на условиях, на которых это легче можно сделать. Он плохой сотрудник? Нет, вы сами переориентировали его поведение этой целью. И если оно вас не устраивает, то сотрудник продолжает оставаться хорошим, проблема в вас, в том, что это вы нарисовали вокруг него неверную систему управления.

ПРИМЕР. КОНФЕТЫ РАЗНЫЕ

Изначально компания открыла филиал без операций, потом плавно начала переход к филиалу с операциями (уровень 2, Channel management) и захотела провести курс «Финансы для нефинансистов» для своих КАМ. Дальше привожу диалог между консультантом (К) и заказчиком (3), сотрудником компании.

К: Зачем вам этот курс?

3: КАМ отгружают самые дешевые и низкорентабельные продукты – ириски.

К: Не понял, что плохого в ирисках?

3: Они продают ириски и совсем немного остального ассортимента.

К: И что вас не устраивает?

3: Маленькая прибыль. Максимум, что они продают дополнительно, – это развесные конфеты. Мы хотим, чтобы после курса наши сотрудники поняли нерациональность своих поступков и оценили тот удар по EBITDA, который они наносят своими примитивными продажами.

К: А какие у них ключевые показатели? KPI?

3: KPI – объем отгрузок в тоннах.

К: Вы понимаете, что вы говорите? У вас абсолютно квалифицированные и мотивированные сотрудники! Они продают тяжелую продукцию – ириски и развесные конфеты, которые гораздо тяжелее конфет в коробке, а стоят заметно дешевле. Вы понимаете, что «дешевость» отгрузок их не волнует, а вес очень даже волнует? Вы отдаете себе отчет в том, что отгрузки в штуках или тоннах – это дофинансовые показатели эффективности? Они самые простые, не требующие какого-либо знания финансов. Вы планируете дать им в ближайшее время хотя бы простейшие финансовые показатели, например оборот в денежном выражении? Если вы «дадите» им оборот, я расскажу, какие с ними связаны прибыли и убытки, мы проанализируем прайс-лист, поймем, где…

3: Нет! Мы хотим, чтобы они забивали полные машины! От нас этого требует производство.

К: Так чего вы от людей хотите? Чтобы они думали про тонны, но не забывали и про рентабельность? За что вы им платите премии?

3: За тонны.

К: Тогда чему их можно учить? Думать о том, о чем вы не думаете сами? Измените систему ключевых показателей, и тогда есть смысл их обучать! Тогда, возможно, даже не нужен будет курс – кто-то из ваших финансистов сам им это расскажет, даст таблицу-калькулятор и все.