Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Ответ: Он один из участников группы обслуживания ключевого клиента. Он отвечает только за коммерческую часть взаимоотношений: переговоры, предложение, согласование условий.

Вопрос: На ком все же лежит окончательная ответственность?

Ответ: Ее определяет SKAM. Можно, например, сконцентрировать ответственность на КАМ, и в этом есть свои плюсы и минусы. Плюсы – в наличии человека, с которого можно спросить, минусы – остальные сотрудники, косвенно или прямо влияющие на процесс, могут не переживать из-за результата. Или можно формализовать процесс взаимодействия – нарисовать диаграмму Ганта и следить за переходом ответственности и достижением промежуточных результатов. Например, мы сейчас где застряли? На договоре. Почему тогда наш юрист не поднимает шум и не переживает из-за того, что весь процесс остановился?

К сожалению, в России эта схема пока приживается с большим трудом, у нас по-прежнему приветствуется авторитарная система управления. Понятно, что в этой схеме есть свои преимущества, есть свои недостатки. Один из недостатков, который перекрывает в России все достоинства, это ответ на вопрос «Кто крайний?».

На самом деле формализация процесса не решение всех проблем. Формализация делает работу более структурированной, порождая при этом новые сложности, в частности сохранность информации, управляемость процесса, сложность контроля, потерю ощущения связанности с результатом, фрагментарное восприятие.

Много ли у нас компаний, которые в состоянии хорошо построить процесс? Помните, я говорил о непоставленных задачах? Так ли много компаний, которые поставили себе такую задачу? Надо сказать, что число их сейчас (лето 2016 года) увеличивается. Если компания начинает внедрять у себя любую из систем управления бизнес-процессами, то что начинает происходить? Внедрение подобной системы требует, чтобы все процессы были определены. Даже если до этого что-то было не прописано, то с момента внедрения все должно быть определено и структурировано в каком-то виде. И компания может выяснить, что того или иного процесса никогда и не было и нет. И никто за него, соответственно, не отвечал.

Нужно ли так все определять? Можно, но не обязательно. Многое зависит от зрелости компании и ее культуры и, конечно, от зрелости рынка. Иногда стохастический процесс дает лучший результат, чем четкий процесс.

Вопрос: Получается, что КАМ при определенных обстоятельствах может стать менеджером/управленцем. Так ли это?

Ответ: Эти обстоятельства – решение SKAM относительно того, как компания работает с ключевыми клиентами: индивидуально через КАМ или с помощью команды. И тогда КАМ становится менеджером, управленцем. Он управляет этой командой и становится менеджером. Кстати, этот переход от специалиста к управленцу может быть непростым.

КАМ вдруг становятся необходимы управленческие навыки: планирования, постановки задач, контроля, обратной связи, мотивации и обучения. Потом выясняется, что их надо учить управлению проектами, а затем – ситуационному лидерству.

Вообще, командная работа – довольно забавная вещь. Круто иметь команду? Или не круто? На самом деле все зависит от проекта. В команде, например, дисциплина может быть намного жестче, чем в самом авторитарном коллективе. Там уже включаются правила социума, то, как взаимодействуют люди в социуме. В слаженную команду добавить человека легко? А добавить руководителя? Может случиться, что издержки на переформирование команды окажутся высокими.

Вопрос: При такой структуризации работы КАМ может возникнуть потребность в более подробном сборе и анализе информации о клиенте. Традиционно КАМ сопротивляются этому процессу. Это нормально? И что с этим делать?

Ответ: Да, это нормально. КАМ не очень любят делиться информацией. Связано это обычно с тремя причинами:

✓ не так много они знают о клиентах;

✓ не видят смысла делиться. И это правда: для КАМ в краткосрочной перспективе большого смысла делиться информацией нет. Как нет – вернее, они этого не чувствуют – смысла в структурированном сборе информации и ее анализе;

✓ потеря власти и флера уникальности своих взаимоотношений с клиентом. Назовем это властью, основанной на информации: если вы ей владеете, у вас возникает дополнительная власть. Как только поделитесь ею – она сразу уменьшается.

Что с этим делать? Системно и последовательно собирать эту информацию, бороться с ощущением, что ее можно и нужно скрывать. Не оставлять возможности не анализировать эту информацию. Это долго, всегда неприятно и иногда затратно.

Совет: не ждите приятных ощущений от этого процесса. Дисциплина и последовательность – ваше все.

Вопрос: Люди, управляющие менеджерами по ключевым клиентам, и люди, управляющие продавцами, – это одни и те же люди?

Ответ: В принципе, да. Они в первую очередь управленцы. Для обычных продавцов можно так сильно не структурировать деятельность, потому что меньше риски. Нужно ли для обычных продавцов создавать эту управленческую оболочку? Теоретически можно. Обязательно ли это? Нет.

Вопрос: Тогда я не понимаю, зачем вообще нужны обычные продавцы.