Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

Фактически рынок подталкивает к увеличению зоны влияния КАМ. Не диктует однозначно, но подталкивает к выбору: увеличить зону или оставить как есть. Стоит учитывать, что переход от «стеклянного глаза» к математику, который решает интегралы в уме и принимает решения на ходу, приведет к тому, что вы должны будете уволить или поменять до 80 % своих людей. Хорошо это или плохо? Вам подходит это? Это то, что предполагает ваша стратегия? Не возникнет разрывов?

Возвращаясь к примеру: впоследствии выяснилось, что категорийный менеджмент хотели всего четыре сети. В таком случае стоит иметь одного категорийного менеджера, который будет ходить с карандашом за ухом и все всем считать, а остальных сотрудников оставить, тем более что они дешевые и привычные!

Но это неважно! Важно размышлять и сомневаться, искать разрывы в системе управления и предвидеть их последствия. И помнить, что зону ответственности определяют не сотрудники. Это должны делать стратеги – SKAM – на специальной сессии.

Компоненты предложения

Это пример, причем достаточно хрестоматийный, зоны ответственности КАМ. Точнее, элементов этой зоны: семи элементов того, за что может отвечать КАМ и где мы, как SKAM, можем дать ему (или не дать) право распоряжаться ресурсами.

Цена

Больше/меньше. Это право определять цену продукта/ услуги, назначать размеры дисконтов на отдельные поставки и на периоды сотрудничества. Речь идет о прямых скидках в инвойсе на поставку, так называемые on invoice условия.

Мы хотим дать сотруднику право это обсуждать? Совсем не обязательно. Будет меньше энтропии системы и меньше возможностей допустить ошибку.

Почувствуйте разницу (немного забегу вперед) между «дать право давать скидку» и «поставить в качестве KPI объем продаж», «дать право определять скидку» и «поставить в качестве KPI операционную прибыль» либо «не давать право давать скидки» и «поставить KPI – объем продаж». Мы увидим абсолютно разное поведение КАМ. Всего-то чуть иначе нарисована управленческая оболочка, а как сильно изменился необходимый набор компетенций КАМ.

Ассортимент

КАМ сам выбирает ассортимент для клиента или его определяет маркетинг? У меня был опыт работы в компании, где я для всех сетей формировал ассортиментное предложение. А КАМ только вел переговоры с сетью об условиях ввода в ассортимент. Если возникали дискуссии относительно целесообразности нашего предложения, тогда я приходил и рассказывал с точки зрения категорийного менеджмента, почему именно таким образом сформировано предложение.

Чтобы принять решение о зоне влияния КАМ в области управления ассортиментом, стоит ответить на несколько вопросов:

✓ есть ли у КАМ четко поставленные цели по группам товаров? по специальным предложениям в группе товаров? по целым сегментам или подсегментам;

✓ мы помогаем ему формулировать ассортиментное предложение или это его ответственность и компетенция?

Кажется очевидным, что, конечно, КАМ должен управлять ассортиментом. Но стоит подумать, до какой степени вы готовы дать ему право принимать решения в этой области. Ведь тогда он может не следовать рекомендациям отдела маркетинга, у него есть на это право. И мы приобретаем гибкость в процессе переговоров и более практичные краткосрочные ассортиментные решения типа «нет, эту модель фена я не буду им предлагать, лучше сконцентрируюсь на щипцах для волос – в этой категории я вижу большие перспективы».

Больше власти – больше автономии, меньше единообразия, больше ответственности и, возможно, рисков. Готовы к этому? Не забудьте про большую компетентность и, как правило, более высокую стоимость рабочей силы. Потянет наша бизнес-модель такую нагрузку?

Коммерческие условия

Например, размер кредитной линии, условия оплаты, предоплата на специальных условиях, какие-то дополнительные эксклюзивные товары, дополнительные условия компенсации стока. Что из этого он обсуждает? Мысли у SKAM должны быть те же, что и для предыдущего пункта, – соотношение рисков, разнонаправленности действий, гибкости и эффективности самого процесса продаж.

Дополнительные бюджеты на продвижение

Как эти бюджеты формируются и для чего они нужны? Их может не быть, и тогда вопрос снимается. А если они есть, то кто решает, как они тратятся и на что?

Допустим, бюджеты есть и КАМ решает, на что их потратить, что конкретно продвигать и когда, какая форма продвижения наиболее эффективна. К примеру, продал на миллион – 2 % твои, трать на что посчитаешь нужным. Для такой ситуации КАМ должен обладать соответствующей компетентностью и свободой. У него будет полнота власти в принятии решения или нет? Кто-то будет проверять эффективность его решений? Это целая служба?

Или еще вариант: бюджеты есть, но КАМ ими не распоряжается. Решение поднято по пирамиде власти и принимается централизованно. Плюсом в таком случае будет порядок, минусом – пренебрежение деталями и спецификой.

Совместные мероприятия по продвижению