Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

Меня попросили оценить переговорные навыки людей, которые ведут переговоры с крупными арендаторами. Задача менеджеров – сдавать большие площади недвижимости в аренду.

Предположение руководства заключалось в том, что сотрудники плохо ведут переговоры с клиентами. Власть у них большая, а переговорщики они слабые. Нужно оценить эту слабость и обучить их.

Организовали «тайного покупателя». Результаты оценки были ошарашивающими: неважно, какие у сотрудников переговорные навыки, потому что они эти переговоры вообще не ведут!

Дело в том, что компания построила такую систему управления, в которой полностью убрана зона ответственности КАМ: они не обсуждают скидки, условия, отсрочки, арендные каникулы, вывоз мусора, заезд транспорта… Они только показывают помещения. И все. Система продаж выстроена так, что у них просто нет предмета переговоров. Их зона влияния минимальна.

Это значит, что компании нужны простые крепкие сотрудники, которые будут в состоянии целый день ходить с клиентами по объекту (надо сказать, гигантскому) и поддерживать дискуссию с ними во время этих длительных переходов. Получается, что сотрудникам нужны всего лишь развитые коммуникативные способности. Компания убрала у них все компоненты переговоров, сотрудник может только доложить своему начальнику, а по факту – начальнику начальника, и только он может сказать «да» или «нет» на запрашиваемые клиентом условия.

У сотрудников нет переговоров, зона ответственности сведена до минимума. Это хорошо или плохо? Правильный ответ: зависит от ситуации (универсальный ответ для любого случая).

Плюсы: у компании нет ошибок в отделе продаж (это не совсем правда, но нет ошибок, связанных с плохо проведенными переговорами), у компании нет злоупотреблений. Клиенту может не нравиться такой подход, но у тебя есть цепочка создания ценности под названием «уникальная площадка» и на уровне отдела продаж ты не собираешься эту цепочку усиливать. Если у тебя есть уникальная площадка в центре Москвы, то твои сотрудники могут быть хорошими коммуникаторами, тогда на встрече с клиентом они расскажут о ней, покажут ее, но не будут вести переговоры.

Мое предложение в этой ситуации: не учите навыкам переговоров, просто набирайте приятных коммуникаторов.

ЕЩЕ ПРИМЕР

Компания производит конфеты и другие сладости и продает свою продукцию в сети. Система КАМ следующая: зона влияния сотрудников минимальна, они могут только принести договор клиенту и попросить подписать.

Клиент: Нас оно не устраивает.

Сотрудник: А я ничего не могу сделать. Посмотрите на предложение еще раз, вдруг понравится. Потому что иначе я должен спросить своего руководителя, решение будет небыстрым, а я уже устал к вам ходить (Я называю таких людей «стеклянный глаз». Они смотрят на клиентов стеклянным взглядом и почти ничего не обсуждают.)

Клиент: Как вы могли вообще мне принести такой договор? Он меня не устраивает!

Сотрудник: Да, вот такое у нас предложение.

Мнение клиента о поставщике: у них работают идиоты, которые вообще ничего не понимают. Но тем не менее клиенты этой компании часто подписывали эти самые довольно забавные договоры. Если совсем не подписывали, то в компании существовало несколько квалифицированных переговорщиков, которые приезжали и проводили «настоящие» переговоры.

Но весь операционный КАМ у них был с этим вот «стеклянным глазом». Плюсы: люди со «стеклянным глазом», как правило, очень дисциплинированны и спокойны. Они регулярно пи шут отчеты, у них не возникает кризис в 40 лет. Хорошая управляемость, планирование на высоте, минимум обучения, нулевые риски – получается прекрасная система.

Но рынок стал требовать, чтобы не было «стеклянного глаза». Клиенты ожидают от сотрудников поставщика, что они будут разбираться в категорийном менеджменте, будут помогать и выбирать нужные конфеты.

В данном примере мы имеем сбалансированную систему с цепочкой создания ценности – сильный бренд, в ней нет сверх ожиданий от сотрудников на переговорах. В такой системе риски минимальны, но платой может быть часть упущенных возможностей. Это плата за недорогую и устойчивую рабочую силу на уровне КАМ.