Управление операционной логистической деятельностью

В группу X включается продукция с постоянными объемами потребления, в группу Y – та продукция, потребление которой имеет четкую тенденцию к увеличению или уменьшению объемов, в группу Z – продукция с нерегулярным и непредсказуемым объемом потребления.

Для ранжирования поставщиков критерии могут быть следующими:

• абсолютный и относительный объем потребления;

• значимость закупаемой продукции для предприятия;

• характер потребления закупаемой продукции (постоянные объемы, четкая тенденция к увеличению или уменьшению объемов, нерегулярный и непредсказуемый объем);

• качество поставляемой продукции (количество и причины возврата);

• формы оплаты;

• минимальный объем поставок и дискретность поставляемых партий (по объему, срокам, цене);

• качество сопроводительной документации (с учетом возможностей идентификации и прослеживаемости);

• квалификация персонала поставщика;

• возможности поставщика по наращиванию или снижению объемов, изменению качества поставок;

• оценка системы менеджмента качества у поставщика;

• оценка инновационной деятельности поставщика и возможности ее синхронизации с планами предприятия.

Рис. 13.2. Диаграмма оценки поставщика

По выбранным критериям строится диаграмма оценки для каждого поставщика (рис. 13.2).

Партнерство – высший уровень отношений между поставщиком и потребителем, заключающийся во взаимной поддержке бизнеса. Стратегические поставщики обеспечивают не только материальные поставки, но и их финансовую и инновационную поддержку. Большие объемы работ с поставщиками требуют концентрации внимания на ключевых поставщиках и партнерах отдельных групп менеджеров.

Все закупаемые продукты и услуги могут быть разбиты на 9 различных групп, поэтому можно выделить 9 различных типов и степеней управления ими. Наиболее важные для предприятия, более затратные и менее предсказуемые должны поручаться для управления наиболее опытным менеджерам, способным к творческим, нестандартным подходам при решении задач и имеющим прямой доступ к руководству. В то же время продукты группы АZ должны быть заботой снабженца самого высокого ранга, а продуктами группы СX может заниматься и рядовой работник службы снабжения, если, конечно, процесс его закупки хорошо налажен. Аналогичный подход должен использоваться к каждой конкретной группе закупаемых продуктов и услуг.

13.3. Работа с запасами на операционном уровне

В международных стандартах серии ISO (9001 и 9004) ничего не говорится о запасах и заделах. Однако на постсоветских территориях этот элемент деятельности служб материально-технического снабжения очень важен, поскольку реальное производство пока не может функционировать без буфера, смягчающего непредвиденные остановки потоков. Поэтому очень важно классифицировать запасы для их оптимизации.

Обычно выделяют следующие виды запасов в системе обеспечения рабочих мест:

• текущие;

• подготовительные;

• технологические;

• страховые;

• сезонные;

• запасы оснастки, инструмента и материалов для планово-предупредительного ремонта и других видов обслуживания оборудования;

• межоперационные (заделы).

Анализ этих запасов и способы их уменьшения связаны с необходимостью оптимизации продукции и технологии ее изготовления. Поэтому персонал службы закупок может выступать здесь лишь как инициатор, но не исполнитель.

В зависимости от причин создания запасы бывают:

• связанные с размером партии (переход на более мелкие партии сдерживается стоимостью переналадки оборудования);

• обусловленные колебаниями спроса и предложения (страховой запас и накопление поступающих в обработку деталей на рабочих местах – задел);

• создаваемые в связи с ожидаемым спросом (в период спада, перед периодом массовых отпусков, в преддверии забастовок, для создания первоначального запаса новых товаров);

• связанные с неоптимальной транспортировкой материалов со склада к месту потребления.

Объем запасов и заделов обусловлен существующей на предприятии системой управления движением товарно-материальных ценностей. Если на предприятии не создан и не поддерживается поточный, вытягивающий подход к деятельности, объем запасов и заделов максимальный. В любом случае для управления этими объемами необходимо определить конкретных лиц, ответственных за запасы и заделы, представив последние как процессы. Собственно говоря, управление запасами и заделами для обеспечения производства и есть главная задача системы материально-технического снабжения на предприятии.